Záchrana pro maloobchod: Nadvládu diskontů lze zlomit
Ne diskontní prodejci, ale především ostatní dodavatelé kompletního sortimentu jsou skutečnými konkurenty maloobchodníků
- Mnoho maloobchodníků je „závislých na propagaci“
- Maloobchod potřebuje více porozumění zákazníkům
- Kvantitativní a metodicky zajištěná cena a
- Sortimentní management je předpokladem úspěchu
Mercer Management Consulting analyzoval faktory úspěchu v německém maloobchodě a přichází s jasnými doporučeními pro management: Pokud se maloobchodní společnosti chtějí postavit poskytovatelům slev v Německu, musí co nejrychleji přizpůsobit své marketingové a rozhodovací strategie. jak je to možné. Dodavatel kompletního sortimentu by se měl především snažit stát se dodavatelem kompletního sortimentu číslo 1 na každém místním trhu. Řízení maloobchodu lze profesionalizovat pouze tehdy, pokud jsou reaktivní jednání a intuitivní rozhodnutí nahrazena kvantitativní metodickou kompetencí a dobře podloženým odborným know-how. Obrovské příležitosti pro maloobchod se skrývají zejména v cenotvorbě a reklamě, ale také ve skladbě sortimentu a v merchandisingu. Tyto výsledky jsou založeny na více než 50 rozhovorech s top manažery maloobchodu a zkušenostech společnosti Mercer s projekty.
Německé maloobchodní prostředí se v posledním desetiletí otřáslo v základech. Díky triumfu diskontních řetězců ztratily všechny ostatní maloobchodní společnosti dramatický podíl na celkovém trhu. Úspěšné dobytí trhu společností Aldi, Lidl & Co. není jen německým fenoménem. Zatímco diskontní model v Německu pomalu dosahuje bodu nasycení s podílem na trhu přes 40 procent a kanibalizace mezi diskonty se stále zvyšuje, růst v ostatních evropských zemích je nezadržitelný. V celé Evropě se tržní podíl diskontů za posledních deset let zdvojnásobil na devět procent. Počet diskontních prodejen se během tohoto období zvýšil z více než 20.000 30.000 na více než XNUMX XNUMX. Zejména v anglosaských zemích existují společnosti, které trvale změnily maloobchod ve svých zemích. „Value retailers“ jako Wal-Mart v USA a Tesco a ASDA ve Spojeném království nyní dominují trhu a stále více dusí své konkurenty. Pokud chtějí obchodní společnosti odvrátit dominanci „hodnotových maloobchodníků“ a diskontů, musí co nejrychleji přizpůsobit své obchodní modely.
Staňte se jedničkou na trhu za diskontem
James Bacos, ředitel a maloobchodní expert společnosti Mercer Management Consulting, považuje primární orientaci maloobchodních společností na diskonty za zásadní chybu německého maloobchodu. "Ostatní supermarkety nemohou ani napodobit, ani překonat jejich obchodní model. Tímto způsobem není převaha diskontů v Německu narušena," zdůrazňuje Bacos. Naopak masivní rozšíření vstupního cenového rozpětí („Aldinative“) a skutečnou cenovou rovnost s Aldi a Lidlem v těchto rozpětích zákazníci téměř nevnímají. Většina zákazníků nadále nakupuje od Aldi, zatímco maloobchodní prodejci s kompletním sortimentem utrácejí se svými řadami „Aldinativ“, aniž by je spotřebitelé hodnotili pozitivněji. Většina obchodníků s kompletní řadou již prohrála boj o zákazníky s diskonty.
Bacos doporučuje jiný cíl: „Dodavatel kompletního sortimentu se musí snažit stát se dodavatelem kompletního sortimentu číslo 1 na každém místním trhu, na kterém je zastoupen, hned za slevovými dodavateli.“ Zkušenosti z projektu z USA ukazují, že s touto změnou paradigmatu je možná úspěšná budoucnost i v regionech ovládaných Wal-Martem. V maloobchodě v USA platil dlouhou dobu železný zákon: pokud Wal-Mart znovu obsadí region, konkurence se musí krátce poté vzdát. Mezitím se konkurenti dokázali prosadit, kteří vyvinuli explicitní „strategii číslo 2“ a zavedli ji se ziskem. Vyznačují se řadou produktů, které diskonty ani nemohou a ani nechtějí nabízet.
Ovládejte chování zákazníků pomocí cen
Cena je stále nejdůležitějším rozlišovacím kritériem v německém maloobchodě. Ovlivňuje spokojenost zákazníků stejně jako všechny ostatní faktory nabídky dohromady, tedy čerstvost, výběr a zaměstnance. Význam cenového faktoru je v Německu zhruba dvakrát větší než v mezinárodním srovnání. Proto je pro nás diskontní strategie trvale nízkých cen s garantovanou kvalitou tak úspěšná. Při stanovování cen se však 91 procent manažerů dotazovaných společností Mercer dopouští zásadní chyby: kopírují cenové rozpětí svých konkurentů a nevědí, kolik je zákazník ve skutečnosti ochoten za konkrétní produkt zaplatit. Pouze polovina dotázaných maloobchodních manažerů zakládá své ceny na skutečném chování zákazníků. V mnoha případech se to děje „z útrob“, protože pouze 32 procent maloobchodníků provádí analýzy účtenek a nákupních košíků na podporu rozhodování o ceně. Pouze 14 procent německých maloobchodníků používá například kvantitativní analýzy a měří elasticitu cen. "Je to však nutné k tomu, abychom mohli posoudit, jak změna cenové politiky ovlivní tržby a výdělky. Pouze ten, kdo těmto vztahům rozumí, může dosáhnout lepších výnosů se snížením nebo zvýšením cen a aktivně kontrolovat svou cenovou image," říká Bacos.
Dalším nedostatkem mnoha maloobchodních společností je příliš krátký rozhodovací horizont, který zřídka přesahuje čtvrtinu. Při rozhodování o ceně tedy můžete krátkodobě kontrolovat tržby a výdělky, ale nemůžete dlouhodobě pracovat na cenovém obrazu a přesvědčovat zákazníky, aby přešli. Bacos pojmenovává pravidlo pro udržitelné vnímání cen: "Cenová důvěra je stanovena až po 18 měsících. Cenové koncepty musí být udržovány tak dlouho, aby měly plný účinek na zákazníka."
Optimalizace reklamních kampaní má potenciál v milionech
Studie Mercer nachází vážné nedostatky v používání propagačních akcí. Bacos nastiňuje společné schéma: "Mnoho maloobchodníků bojuje proti krátkodobým problémům s prodejem stále více a více promoakcí a stále agresivnějšími slevami. Dodatečné prodeje však často přicházejí krátkodobě a dlouhodobě za vysokou cenu. V krátkodobém horizontu rozšiřující se akce likviduje příjmy, protože maržové sázky často nejsou kompenzovány objemovými zisky Z dlouhodobého hlediska ničí nabubřelý reklamní program cenový obraz, protože agresivní ceny reklamy musí být často financovány zvýšením cen ve zbytku sortimentu." To dává do pohybu sestupnou spirálu, protože růst cen v normálním rozmezí z dlouhodobého hlediska masivně poškozuje cenový obraz. Ceny v běžném rozmezí jsou pro cenovou image obchodníka asi čtyřikrát důležitější než ceny reklamy. S horším cenovým obrazem se naopak zákazníci drží stranou. Aby se vyrovnal pokles tržeb, probíhají ještě další akce. Prodejce se stává „závislým“.
Mnoho obchodníků dělá technické chyby při hodnocení ekonomiky promo akcí. Bacos: "Německý maloobchod je stále rozvíjející se zemí, pokud jde o pochopení prodejních a výdělkových účinků reklamních kampaní. Zde v Německu by bylo obzvláště důležité podrobně porozumět účinkům spouštěným reklamními kampaněmi, protože Německo je národ lovců výhodných nákupů“. Projekty Mercer odhalily, že v Německu lze očekávat průměrný objemový zisk téměř 15 procent u promoakce se snížením ceny o 200 procent. To je téměř dvakrát více než v jiných západoevropských zemích nebo v Severní Americe. Zásobování je v Německu také mnohem důležitější než v jiných zemích: nákupní cykly, tedy doba do opětovného nákupu inzerovaného zboží, se po reklamní kampani zdvojnásobí. Proto propagace často končí tak, že ničí hodnotu. Bacos: "Chování kupujících v reklamních kampaních nebylo vůbec pochopeno a takto se plýtvaly miliony." Významný výdělkový potenciál spočívá ve zlepšení programu reklamních kampaní. Obchodní společnosti mohou realizovat částky v řádu desítek milionů, aniž by se smířily s jakoukoli ztrátou tržeb: reklamní kampaně musí odpovídat strategickým cílům a nesmí být založeny pouze na krátkodobých prodejních efektech. Skutečná ziskovost reklamních kampaní se stává transparentní a kontrolovatelnou pouze tehdy, pokud se mnohem více zohledňují efekty hromadění zásob a skupinové nákupy. Prostředky uvolněné v důsledku toho mohou být použity ke konsolidaci cenového obrazu.
Je zapotřebí méně „nákupního myšlení“ a více porozumění zákazníkům
Nedostatky jsou také ve skladbě sortimentu a v merchandisingu. I přes značné investice do IT se v mnoha maloobchodních společnostech stále tržně orientovaná rozhodnutí dělají instinktivně a bez velké systematiky. Příčina spočívá v dominanci nákupní organizace, která svou perspektivou zaměřenou na nákupní podmínky formuje celou společnost. Bacos jde ještě dále: „Maloobchod plní roli pronajímatele, který dává k dispozici prodejní prostor výrobcům, místo aby dělal designérské práce sám.“ Silné vztahy kupující/dodavatel kontrastují se slabými vztahy maloobchod/zákazník. Tyto společnosti obvykle vynakládají příliš málo úsilí na pochopení chování zákazníků.
Vzhledem k nyní značným nákupním výhodám diskontů a mnoha nediferencovaným konkurentům je profesionální řízení nákupu velmi důležité, ale již nestačí. Enormní tlak trhu již dealerovi neodpustí, pokud ze všech firemních aktivit nevytěží maximum. Týká se to zejména marketingových aktivit, jako je cenotvorba a skladba sortimentu. Šanci na trhu v budoucnu přežít má jen ten, kdo zvládne současnou optimalizaci desítek tisíc článků na stovkách míst. Většina německých maloobchodních společností je ohromena složitostí tohoto úkolu. Zatímco specialisté na ceny a sortiment jsou v mnoha zahraničních obchodních společnostech běžní pro podporu category managementu, v Německu takoví odborníci téměř neexistují.
Profesionalizovaný marketing je základem úspěchu na trhu
Mercer podpořil mnoho společností v profesionalizaci řízení cen a sortimentu. Případové studie ukazují, že nárůst výdělků o téměř 20 procent je možný, pokud má jednotlivý prodejce pod kontrolou objem, prodej a výdělky prostřednictvím cíleného zvyšování a snižování cen. Bacos: "Mnoho obchodníků má nevyužitý potenciál v řádu desítek až stovek milionů kvůli nesprávnému cenovému managementu. Klíčovými prvky nutné změny jsou důsledný kvantitativní přístup k cenotvorbě, ukotvení know-how v oblasti cenotvorby v organizaci a odvaha k paradigmatu." posun."
Mercer Management Consulting v autoportrétu
Mercer Management Consulting je součástí Mercer Inc., New York, jedné z předních mezinárodních manažerských poradenských společností se 160 kancelářemi ve 40 zemích. 16.000 2,7 zaměstnanců po celém světě vytváří tržby ve výši 470 miliardy amerických dolarů. K tomuto úspěchu přispívají kanceláře v Mnichově, Stuttgartu, Frankfurtu, Düsseldorfu a Hamburku se XNUMX zaměstnanci.
Konzultační služby společnosti Mercer Management Consulting se zaměřují na strategie zvyšování hodnoty. Důraz je kladen na růst hodnoty – udržitelné zvyšování hodnoty společnosti. Mercer znamená identifikovat potenciál růstu a důsledně jej využívat, rozpoznávat a překonávat překážky růstu a rozvíjet strategii, vedení, organizaci, obchod a manažerské procesy společně se zákazníkem udržitelným způsobem.
sladit růst hodnoty.
Našim zákazníkům je k dispozici široká škála poradenských služeb v oblastech - Automobilový průmysl - Komunikace, Informace a zábava - Průmysl - Cestování a doprava - Maloobchod, Spotřebitel a zdravotnictví - Energetika a vědy o živé přírodě. Mercer také nabízí svým klientům širokou škálu produktů v sektorech private equity a M&A.
Mercer Oliver Wyman, přední světová poradenská společnost v oblasti strategie a řízení rizik, je odpovědná za celou divizi finančních služeb.
Díky integraci do globální sítě mateřské společnosti Marsh & McLennan Companies (tržby přes 11 miliard amerických dolarů; 60.000 XNUMX zaměstnanců) mají zákazníci společnosti Mercer k dispozici celou řadu profesionálních služeb pro řízení rizik a pojištění, správu aktiv a obchodní poradenství. . Společně se sesterskými společnostmi Marsh a Putnam Investments má Mercer komplexní řadu analýz, poradenství a produktů.
Zdroj: Mnichov [ Mercer ]
