Ամենօրյա, բայց դեռեւս ոչ մի ռեժիմ, թե ինչպես ընկերությունները շփվել է փոփոխություն
Ուսումնասիրություն համալսարանի կողմից Hohenheim վառեցինք դերը հաղորդակցության փոփոխության կառավարման Գերմանիայի լավագույն ընկերությունների
Ինչպես եք ընկերությունները զբաղվել փոփոխությունների. Որքան հաջող են շփվել ազդեցությունը միաձուլումների, գործարար Գողերի կամ նոր տեխնոլոգիաների. Վերջին հարցումների վարչության կապի գիտության. Ժուռնալիստիկայի համալսարանի Hohenheim վերլուծում, թե ինչպես ընկերությունները տարբեր չափերի եւ արտադրությունների գնահատել կապի փոփոխությունների: Այդ փոփոխությունը վաղուց ժամանել է ընկերություններում: Ինը դուրս տաս հաղորդակցման սպաներ հարցված գերմանական լավագույն 250- եւ DAX ընկերությունների ասում են, որ պարբերաբար բացատրել մեծ փոփոխություն ծրագրեր աշխատակիցների, այլեւ արտաքին լսարանների նկատմամբ: Հաղորդակցությունը փոփոխության է նրանց համար առօրյա կյանքում, սակայն դեռ չի դարձել ռեժիմ:
Փոփոխությունների որոշ տեսակներ հատկապես հաճախ են լինում՝ գրեթե ամեն տարի, առօրյա բիզնեսում, օրինակ. Բ. վերակազմավորումը. Մյուս կողմից, մյուս կողմից, սովորաբար պետք է ավելի երկար ընդմիջումներով զբաղվել՝ երկու-երեք տարին մեկ: Օրինակ, կարևոր է թոփ-մենեջմենթի նոր մարդկանց ճանաչելի դարձնել ներքին և արտաքին հանրությանը: Փոփոխությունների ամենատարածված տեսակը, որը հարցված ընկերությունների 59%-ը ղեկավարում է առնվազն տարին մեկ անգամ, տեխնիկական նորարարություններն են, որոնք պետք է բացատրվեն մարդկանց (1-ին տեղ): Ընկերությունների 48%-ը նույնպես նշում է, որ ամեն տարի ներգրավվում է խոշոր նախագծերում՝ իրենց սոցիալական պատասխանատվությունը կատարելու համար։ Այսպիսով, կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության նախագծերը (օրինակ՝ կայունության հաշվետվություններ, բնապահպանական նախաձեռնություններով նախագծեր, սոցիալական խմբերի աջակցություն)՝ հաշվի առնելով մենեջերների և ընկերության որոշումների շարունակական հանրային քննադատությունը, երկրորդ տեղում են ամենատարածված փոփոխությունների նախագծերի շարքում, որին հաջորդում են փոփոխված գործընթացները։ և ընթացակարգերը, որոնք նույնպես սակավ են Հարցված ընկերությունների 2%-ը դա բացատրում է իրենց գործընկերներին և աշխատակիցներին տարին առնվազն մեկ անգամ (48-րդ տեղ): Այս տեսակի փոփոխությունները տեղի են ունենում գրեթե յուրաքանչյուր երկրորդ ընկերությունում ամեն տարի:
Զգացմունքների կառավարումը թերագնահատված է
Ընկերությունները միաձուլվում են, անջատում են առանձին բիզնես ոլորտներ և իրենց հերթին ինտեգրում մյուսներին: Բարձրագույն ղեկավարության մարդիկ փոխվում են. Ներկայիս ճգնաժամերը, որոնք օրինակ. Բ.-ն կարող է հրահրվել լրատվամիջոցների քննադատական հաղորդագրություններից, ընկերությունում փոփոխությունների կոչ անել: Ինչպիսի փոփոխություն էլ լինի ընկերությունում հաղորդակցության համար պատասխանատուների օրակարգում. նախագծերի մեծ մասը ձախողվում է մի քանի, բայց մեծ խոչընդոտներով: Հարցված ընկերությունների 49%-ը խոստովանում է, որ իրենք մոտենում են փոփոխությունների հաղորդակցմանը առանց կամ ամբողջովին ցրված ռազմավարության, քանի որ զարմացած են փոփոխության մեծությունից կամ հանկարծակի բիզնես որոշումներից և, հետևաբար, պատրաստ չեն: Գրեթե յուրաքանչյուր երկրորդ ընկերությունն ասում է դա: Բացի այդ, ընկերությունների 43%-ը հստակ գիտակցում է, որ բավարար ուշադրություն չի դարձնում իրենց աշխատակիցների հուզական կարիքներին։ Արդյունքում, նրանց հաղորդակցման արդյունավետությունը նպատակային խմբին համապատասխան չէ:
Հոհենհայմի համալսարանի հաղորդակցության գիտության պրոֆեսոր Կլաուդիա Մաստը ասում է. «Աշխատակիցները միատարր, հեշտ խնամքի տակ գտնվող թիրախ խումբ չեն, որոնք անմիջապես ցույց են տալիս սպասված վարքագիծը, եթե դուք օգտագործում եք միայն հաղորդակցման ճիշտ գործիքները»: Նա կարծում է, որ շատ ընկերություններ դեռ պետք է սովորեն, թե ինչպես կառավարել զգացմունքները, և ընդգծում է. «Մարդիկ այն էակներ են, ովքեր հաշվի են առնում և փոփոխությունները զգում են որպես անորոշություններ: Զգացմունքները գործում են խոշորացույցի պես»: Ուստի զարմանալի չէ, որ կորպորատիվ հաղորդակցության մեջ անհամապատասխանություններն ու սխալներն ունեն անհամաչափ ազդեցություն: Շատ նախագծեր ձախողվում են դիմադրության կամ աշխատակիցների ու գործընկերների անտարբերության պատճառով:
Կառավարիչները պետք է օրինակ ծառայեն փոփոխությունների համար
Լրատվամիջոցների տեղեկատվությունը, թե ինչ է փոխվում, կարևոր է: Սակայն, ըստ հարցման արդյունքների, հաջողության համար որոշիչ է անմիջական շփումը ղեկավարների և նրանց աշխատակիցների միջև։ Փոփոխության նախագծերը կարող են հաջողության հասնել միայն այն դեպքում, եթե բարձրագույն ղեկավարությունը տեսանելի և հասկանալի կերպով ապրի մոտալուտ փոփոխությունը և ներկայացնի այն փաստարկված: Յուրաքանչյուր յոթերորդ ընկերությունում (14%) մենեջերների միջև հաղորդակցության բացակայությունը, ի վերջո, հանդիսանում է նախագծերի ձախողման պատճառը։ «Տեղեկատվության գերծանրաբեռնվածության և էմոցիոնալ անապահովության դարաշրջանում դեմ առ դեմ շփումը դառնում է կարևոր: Կառավարիչները պահանջված են որպես հաղորդակցողներ և առաջնորդներ: Նրանց տնային խնդիրն է մեկնաբանել նպատակներն ու ծրագրերը և դրանք վերածել աշխատողների և գործընկերների աշխարհին: «Կլաուդիա Մաստը շեշտում է.
Աղբյուրը ՝ Hohenheim [Uni]
