Penyelamatan untuk perdagangan eceran: Supremasi diskon dapat dipatahkan

Bukan pemberi diskon, tetapi di atas semua pemasok lengkap lainnya adalah pesaing sejati pengecer

• Banyak pengecer adalah "pecandu promosi"
• Ritel membutuhkan lebih banyak pemahaman pelanggan
• Kuantitatif dan harga terjamin secara metodis dan
• Manajemen berbagai macam adalah prasyarat untuk sukses

Mercer Management Consulting telah menganalisis faktor keberhasilan dalam perdagangan ritel Jerman dan memberikan rekomendasi yang jelas untuk manajemen: Jika perusahaan ritel ingin melawan penyedia diskon di Jerman, mereka harus menyesuaikan strategi pemasaran dan pengambilan keputusan mereka secepat mungkin. mungkin. Di atas segalanya, pemasok lengkap harus mencoba menjadi pemasok lengkap nomor 1 di setiap pasar lokal. Manajemen ritel hanya dapat diprofesionalkan jika tindakan reaktif dan keputusan intuitif digantikan oleh kompetensi metodologis kuantitatif dan pengetahuan profesional yang beralasan. Peluang besar untuk ritel tersembunyi khususnya dalam penetapan harga dan periklanan, tetapi juga dalam komposisi rangkaian produk dan dalam merchandising. Hasil ini didasarkan pada lebih dari 50 wawancara dengan manajer ritel top dan pengalaman proyek Mercer.

Lanskap ritel Jerman telah terguncang ke fondasinya selama dekade terakhir. Karena kemenangan rantai diskon, semua perusahaan ritel lainnya kehilangan bagian dramatis dari keseluruhan pasar. Keberhasilan penaklukan pasar Aldi, Lidl & Co bukan hanya fenomena Jerman. Sementara model diskon di Jerman perlahan-lahan mencapai titik jenuh dengan pangsa pasar lebih dari 40 persen dan kanibalisasi di antara para diskon terus meningkat, pertumbuhan di negara-negara Eropa lainnya tidak berkurang. Di seluruh Eropa, pangsa pasar diskon telah berlipat ganda menjadi sembilan persen dalam sepuluh tahun terakhir. Jumlah toko diskon meningkat dari lebih dari 20.000 menjadi lebih dari 30.000 selama periode ini. Di negara-negara Anglo-Saxon khususnya, ada perusahaan yang secara permanen mengubah ritel di negara mereka. "Pengecer nilai" seperti Wal-Mart di AS dan Tesco dan ASDA di Inggris sekarang mendominasi pasar dan semakin mencekik pesaing mereka. Jika perusahaan perdagangan ingin menangkis dominasi "pengecer nilai" dan pemberi diskon, mereka harus menyesuaikan model bisnis mereka secepat mungkin.

Menjadi nomor 1 di pasar di belakang diskon

James Bacos, direktur dan pakar ritel di Mercer Management Consulting, menganggap orientasi utama perusahaan ritel kepada para pemberi diskon sebagai kesalahan mendasar dalam perdagangan ritel Jerman. "Supermarket lain tidak bisa meniru atau melampaui model bisnis mereka. Dengan cara ini, supremasi diskon di Jerman tidak rusak," tegas Bacos. Sebaliknya, ekspansi besar-besaran dari kisaran harga entry-level ("Aldinative") dan kesetaraan harga yang sebenarnya dengan Aldi dan Lidl dalam kisaran ini hampir tidak diperhatikan oleh pelanggan. Sebagian besar pelanggan terus membeli dari Aldi, sementara pengecer lini penuh merugi dengan rentang "Aldinativ" mereka tanpa dinilai lebih positif oleh konsumen. Sebagian besar pengecer full-line telah kehilangan pertempuran untuk pelanggan melawan pemberi diskon.

Bacos merekomendasikan tujuan yang berbeda: “Supplier lengkap harus mencoba menjadi pemasok lengkap nomor 1 di setiap pasar lokal yang diwakilinya, di belakang pemasok diskon ." Pengalaman proyek dari Amerika Serikat menunjukkan bahwa dengan perubahan paradigma ini, masa depan yang sukses mungkin terjadi bahkan di wilayah yang didominasi oleh Wal-Mart. Untuk waktu yang lama, ada hukum besi di ritel AS: jika Wal-Mart menduduki kembali suatu wilayah, persaingan harus segera dihentikan. Sementara itu, para pesaing telah mampu membangun diri mereka sendiri yang mengembangkan "strategi nomor 2" yang eksplisit dan menerapkannya secara menguntungkan. Mereka dicirikan oleh serangkaian produk yang tidak dapat atau tidak ingin ditawarkan oleh pemberi diskon.

Kontrol perilaku pelanggan dengan harga

Harga masih merupakan kriteria diferensiasi yang paling penting dalam perdagangan ritel Jerman. Ini mempengaruhi kepuasan pelanggan sama seperti semua faktor pasokan lainnya bersama-sama, yaitu kesegaran, seleksi dan karyawan. Pentingnya faktor harga di Jerman kira-kira dua kali lebih besar dibandingkan dengan perbandingan internasional. Itulah sebabnya strategi diskon harga rendah permanen dengan kualitas terjamin sangat sukses bagi kami. Namun, dalam hal penetapan harga, 91 persen manajer yang disurvei Mercer membuat kesalahan mendasar: mereka meniru kisaran harga pesaing mereka dan tidak tahu berapa banyak yang sebenarnya bersedia dibayar pelanggan untuk produk tertentu. Hanya setengah dari manajer ritel yang disurvei mendasarkan harga mereka pada perilaku pelanggan yang sebenarnya. Dalam banyak kasus, ini terjadi "dari usus", karena hanya 32 persen pengecer yang melakukan analisis tanda terima dan keranjang belanja untuk mendukung keputusan harga. Hanya 14 persen pengecer Jerman yang menggunakan analisis kuantitatif dan mengukur elastisitas harga, misalnya. "Namun, ini diperlukan untuk dapat menilai bagaimana perubahan kebijakan penetapan harga memengaruhi penjualan dan pendapatan. Hanya mereka yang memahami hubungan ini yang dapat mencapai pengembalian yang lebih baik dengan penurunan atau kenaikan harga dan secara aktif mengontrol citra harga mereka," kata Bacos.

Kelemahan lain dari banyak perusahaan ritel adalah bahwa cakrawala keputusan terlalu pendek, jarang melebihi seperempat. Jadi Anda dapat mengontrol penjualan dan pendapatan dalam jangka pendek saat membuat keputusan harga, tetapi Anda tidak dapat bekerja pada citra harga dalam jangka panjang dan membujuk pelanggan untuk beralih. Bacos menyebutkan aturan untuk persepsi harga yang berkelanjutan: "Kepercayaan harga hanya terbentuk setelah 18 bulan. Konsep harga harus dipertahankan selama itu agar memiliki efek penuh pada pelanggan."

Mengoptimalkan kampanye iklan memiliki potensi jutaan

Studi Mercer menemukan kelemahan serius dalam penggunaan promosi. Bacos menguraikan skema umum: "Banyak pengecer memerangi masalah penjualan jangka pendek dengan semakin banyak promosi dan diskon yang semakin agresif. Namun, penjualan tambahan sering kali datang dengan harga tinggi dalam jangka pendek dan panjang. Dalam jangka pendek, perluasan promosi menghapus pendapatan karena taruhan margin sering kali tidak diimbangi dengan peningkatan volume. Dalam jangka panjang, program periklanan yang membengkak menghancurkan citra harga, karena harga iklan yang agresif sering kali harus dibiayai oleh kenaikan harga di sisa rentang." Ini membuat gerakan spiral ke bawah, karena kenaikan harga dalam kisaran normal secara besar-besaran merusak citra harga dalam jangka panjang. Harga dalam kisaran normal sekitar empat kali lebih penting untuk citra harga pengecer daripada harga iklan. Dengan citra harga yang lebih buruk, di sisi lain, pelanggan menjauh. Untuk menutupi penurunan penjualan, lebih banyak lagi promosi yang dilakukan. Pengecer menjadi "kecanduan iklan".

Banyak pengecer membuat kesalahan teknis ketika mengevaluasi ekonomi promosi. Bacos: "Perdagangan ritel Jerman masih merupakan negara berkembang dalam hal memahami efek penjualan dan pendapatan dari kampanye iklan. Akan sangat penting di sini di Jerman untuk memahami efek yang dipicu oleh kampanye iklan secara rinci, karena Jerman adalah sebuah negara dari pemburu barang murah." Proyek Mercer mengungkapkan bahwa di Jerman, kenaikan volume rata-rata hampir 15 persen dapat diharapkan untuk promosi dengan penurunan harga 200 persen. Itu hampir dua kali lipat di negara-negara Eropa Barat lainnya atau di Amerika Utara. Persediaan juga jauh lebih penting di Jerman daripada di negara lain: siklus pembelian, yaitu waktu sampai barang yang diiklankan dibeli lagi, dua kali lipat setelah kampanye iklan. Itulah mengapa promosi sering berakhir dengan merusak nilai. Bacos: "Perilaku pembeli dalam kampanye iklan tidak dipahami sama sekali dan jutaan terbuang dengan cara ini." Potensi penghasilan yang signifikan terletak pada peningkatan program kampanye iklan. Perusahaan perdagangan dapat merealisasikan jumlah dalam puluhan juta tanpa menerima kerugian penjualan: kampanye iklan harus sesuai dengan tujuan strategis dan tidak boleh hanya didasarkan pada efek penjualan jangka pendek. Profitabilitas sebenarnya dari kampanye iklan hanya menjadi transparan dan terkendali jika efek penimbunan dan pembelian kelompok diperhitungkan lebih banyak. Dana yang dikeluarkan sebagai hasilnya dapat digunakan untuk mengkonsolidasikan citra harga.

Lebih sedikit "pemikiran belanja" dan lebih banyak pemahaman pelanggan diperlukan

Ada juga defisit dalam komposisi jangkauan dan dalam merchandising. Meskipun investasi yang signifikan dalam TI, di banyak perusahaan ritel, keputusan berorientasi pasar masih dibuat berdasarkan naluri dan tanpa sistematika yang baik. Penyebabnya terletak pada dominasi organisasi pembelian yang membentuk keseluruhan perusahaan dengan perspektif yang terfokus pada kondisi pembelian. Bacos bahkan melangkah lebih jauh: "Pengecer memenuhi peran sebagai tuan tanah yang menyediakan ruang penjualan bagi produsen alih-alih melakukan pekerjaan desain sendiri." Hubungan pembeli/pemasok yang kuat kontras dengan hubungan pengecer/pelanggan yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini biasanya berusaha terlalu sedikit untuk memahami perilaku pelanggan.

Mengingat keuntungan pembelian yang sekarang signifikan dari diskon dan banyak pesaing yang tidak berbeda, manajemen pembelian profesional sangat penting, tetapi itu tidak lagi cukup. Tekanan pasar yang sangat besar tidak lagi memaafkan seorang dealer jika dia tidak mendapatkan hasil maksimal dari semua aktivitas perusahaan. Hal ini berlaku khususnya untuk kegiatan pemasaran seperti penetapan harga dan komposisi pilihan. Hanya mereka yang menguasai optimasi simultan dari puluhan ribu artikel di ratusan lokasi yang memiliki peluang untuk bertahan di pasar di masa depan. Sebagian besar perusahaan ritel Jerman kewalahan dengan kerumitan tugas ini. Sementara spesialis harga dan rangkaian produk umum di banyak perusahaan perdagangan asing untuk mendukung manajemen kategori, hampir tidak ada spesialis seperti itu di Jerman.

Pemasaran profesional adalah dasar untuk kesuksesan pasar

Mercer telah mendukung banyak perusahaan dalam memprofesionalkan manajemen harga dan pilihan. Studi kasus menunjukkan bahwa peningkatan pendapatan hampir 20 persen dimungkinkan jika pengecer individu memiliki volume, penjualan, dan efek pendapatan yang terkendali melalui kenaikan dan pengurangan harga yang ditargetkan. Bacos: "Banyak pengecer memiliki potensi puluhan hingga ratusan juta yang belum dimanfaatkan karena manajemen harga yang salah. Elemen kunci untuk perubahan yang diperlukan adalah pendekatan kuantitatif yang ketat untuk penetapan harga, penjangkaran pengetahuan penetapan harga dalam organisasi dan keberanian untuk paradigma menggeser."

Konsultasi Manajemen Mercer dalam potret diri

Mercer Management Consulting adalah bagian dari Mercer Inc., New York, salah satu konsultan manajemen internasional terkemuka dengan 160 kantor di 40 negara. 16.000 karyawan di seluruh dunia menghasilkan penjualan sebesar 2,7 miliar dolar AS. Kantor di Munich, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf dan Hamburg berkontribusi pada kesuksesan ini dengan 470 karyawan.

Layanan konsultasi Mercer Management Consulting berfokus pada strategi untuk meningkatkan nilai. Fokusnya adalah pada pertumbuhan nilai - peningkatan nilai perusahaan yang berkelanjutan. Mercer berdiri untuk mengidentifikasi potensi pertumbuhan dan menggunakannya secara konsisten, mengenali dan mengatasi hambatan pertumbuhan, dan mengembangkan strategi, kepemimpinan, organisasi, bisnis dan proses manajemen bersama dengan pelanggan secara berkelanjutan
menyelaraskan pertumbuhan nilai.

Berbagai layanan konsultasi tersedia bagi pelanggan kami di bidang - Otomotif - Komunikasi, Informasi & Hiburan - Industri - Perjalanan & Transportasi - Ritel, Konsumen & Perawatan Kesehatan - Energi & Ilmu Hayati. Mercer juga menawarkan kliennya berbagai produk di sektor ekuitas swasta dan M&A.

Mercer Oliver Wyman, konsultan strategi dan manajemen risiko terkemuka di dunia, bertanggung jawab atas seluruh divisi Layanan Keuangan.

Melalui integrasi ke dalam jaringan global perusahaan induk Marsh & McLennan Companies (penjualan lebih dari 11 miliar dolar AS; 60.000 karyawan), pelanggan Mercer memiliki seluruh rangkaian layanan profesional untuk manajemen risiko dan asuransi, manajemen aset, dan konsultasi bisnis yang mereka miliki . Bersama dengan perusahaan sejenis Marsh dan Putnam Investments, Mercer memiliki rangkaian analisis, saran, dan produk yang komprehensif.

Sumber: Munich [ Mercer ]