Daglegt líf, en ekki enn venja - hvernig fyrirtæki miðla breytingum

Rannsókn Háskólans í Hohenheim varpar ljósi á hlutverk samskipta í breytingastjórnun æðstu fyrirtækja Þýskalands

Hvernig takast fyrirtæki á við breytingar? Hversu vel miðlarðu áhrifum samruna, truflana á viðskiptum eða nýrrar tækni? Núverandi könnun deildar samskiptafræði og blaðamennsku við háskólann í Hohenheim greinir hvernig fyrirtæki af ólíkum atvinnugreinum og stærðum meta samskipti breytinganna. Breytingin er löngu komin í fyrirtækin. Níu af hverjum tíu stjórnendum í samskiptum frá þýsku fyrirtækjunum Top 250 og DAX í könnuninni segja að þeir útskýri reglulega meiriháttar breytingaverkefni fyrir starfsmönnum sínum sem og utanaðkomandi markhópum. Samskipti breytinga hafa orðið hluti af daglegu lífi fyrir þá en hafa ekki enn orðið venja.

Sumar tegundir breytinga eiga sér stað sérstaklega oft - næstum árlega - í hversdagslegu lífi, t.d. B. endurskipulagningin. Aðrir þurfa hins vegar venjulega að fást við með lengra millibili - á tveggja til þriggja ára fresti. Til dæmis er mikilvægt að gera nýtt fólk í yfirstjórn þekkt fyrir innri og ytri almenning. Algengasta breytingin, sem 59% fyrirtækjanna sem könnunin hefur stjórnað að minnsta kosti einu sinni á ári, eru tækninýjungar sem þarf að útskýra fyrir fólki (1. sæti). 48% fyrirtækjanna segjast einnig taka þátt í stærri verkefnum á hverju ári til að mæta samfélagslegri ábyrgð sinni. Þetta þýðir að verkefni um samfélagsábyrgð fyrirtækja (td skýrslur um sjálfbærni, verkefni með umhverfisverkefni, stuðningur við samfélagshópa) - í ljósi yfirstandandi gagnrýni almennings á stjórnendur og ákvarðanir fyrirtækja - eru næst algengustu breytingaverkefnin og síðan breyttir ferlar og verklagsreglur. sem eru einnig þétt 2% fyrirtækjanna sem könnuð voru útskýra þetta fyrir samstarfsaðilum sínum og starfsmönnum að minnsta kosti einu sinni á ári (48. sæti). Þessar tegundir breytinga eiga sér stað í næstum öðru hverju fyrirtæki á hverju ári.

Stjórnun tilfinninga vanmetin

Fyrirtæki sameinast, útvistar einstök viðskiptasvæði og önnur aftur á móti. Fólkið í yfirstjórn breytist. Núverandi kreppur, svo sem B. getur verið hrundið af stað af mikilvægum fjölmiðlafréttum, krefst breytinga á fyrirtækinu. Hvaða breyting er sem er á dagskrá þeirra sem bera ábyrgð á samskiptum í fyrirtækjum: Flest verkefni mistakast vegna nokkurra, en mikilla hindrana. 49% fyrirtækjanna sem könnuð voru viðurkenna að þau nálgist samskiptin um breytingar án eða með algjörlega dreifðri stefnu vegna þess að þau eru hissa á krafti breytinganna eða með óreglulegum viðskiptaákvörðunum og eru því óundirbúin. Næstum hvert annað fyrirtæki segir það. Að auki viðurkenna 43% fyrirtækja greinilega að þau beinast ekki nægilega að tilfinningalegum þörfum starfsmanna sinna. Fyrir vikið er árangur samskipta þeirra ekki viðeigandi fyrir markhópinn.

Claudia Mast, prófessor í samskiptafræði við Háskólann í Hohenheim, segir: „Starfsmenn eru ekki einsleitur og auðveldur markhópur sem sýnir væntanlega hegðun strax ef þú notar aðeins rétt samskiptatæki.“ Hún er á þeirri skoðun að mörg fyrirtæki eigi enn eftir að læra að stjórna tilfinningum og leggur áherslu á: "Fólk er að koma jafnvægi á verur sem upphaflega upplifa breytingar sem óvissu. Tilfinningar virka eins og stækkunargleraugu." Svo að það er engin furða að misræmi og villur í samskiptum fyrirtækja hafi óhófleg áhrif. Mörg verkefni mistakast vegna mótstöðu eða áhugaleysis starfsmanna og samstarfsaðila.

Stjórnendur verða að vera fordæmi fyrir breytingum

Upplýsingar í fjölmiðlum um það sem er að breytast eru mikilvægar. Samkvæmt niðurstöðum könnunarinnar er þó afgerandi þáttur til að ná árangri bein samskipti milli stjórnenda og starfsmanna þeirra. Breytingarverkefni geta aðeins náð árangri ef yfirstjórn sýnir yfirvofandi breytingar á sýnilegan og skiljanlegan hátt og táknar þær með rökum. Í sjöunda hvert fyrirtæki (14%) eru ófullnægjandi samskipti stjórnenda að lokum orsök verkefnabrests. "Á tímum upplýsingaálags og tilfinningalegs óöryggis eru samskipti augliti til auglitis að verða mikilvægari. Stjórnendur eru eftirsóttir sem miðlarar og leiðtogar. Heimavinna þeirra er að túlka markmiðin og áætlanirnar og umbreyta þeim í heim starfsmanna og samstarfsaðila “, leggur áherslu á Claudia Mast.

Heimild: Hohenheim [Uni]