Hagnaðarmiðuð þóknun til stjórnenda er gagnkvæm
Í ljósi núverandi kreppu á fjármálamarkaði og bókhaldshneykslis, verður sífellt erfiðara að fylgja kenningu hefðbundinnar hagfræði um að árangurstengd launakjör leiði til betri árangurs. Prófessor Margit Osterloh og Katja Rost hafa því kannað hvort hærri breytileg þóknun stjórnenda auki árangur fyrirtækja í raun. Þeir sameinuðu niðurstöður 76 vísindarannsókna frá 123767 fyrirtækjum sem skoðuð voru og fundu: „Fjöld breytilegra tekna forstjóra skýrir frammistöðu fyrirtækja um aðeins 1,2 prósent,“ segir Katja Rost, sem starfar hjá formanni skipulags- og tækni- og nýsköpunarstjórnunar. saman. Þetta þýðir að hið háa stig bónus-, hlutabréfa- og valréttargreiðslna til forstjóra hefur nánast engin áhrif á efnahagslegan árangur fyrirtækis.
Um den fehlenden Zusammenhang zwischen Pay for Performance und Unternehmensperformance zu erklären, untersuchten die Wirtschaftswissenschaftlerinnen die zeitliche Entwicklung des Zusammenhangs zwischen variablen CEO-Löhnen und Unternehmensperformance. "Pay for Performance war nicht immer unwirksam", erklärt Katja Rost. "Vielmehr nahm die Wirksamkeit im Laufe der Jahre dramatisch ab." Beispielsweise bewirkte 1950 ein CEO- Bonus tatsächlich eine eindrückliche Steigerung des Unternehmensgewinns. Im Jahr 2007 führt ein höherer CEO-Bonus hingegen zu einer leichten Senkung des Unternehmensgewinns. Extrapoliert man dieses Ergebnis, so würde der negative Zusammenhang im Jahr 2020 deutlich zutage treten. Demnach steigt künftig mit dem Bonus sogar die Wahrscheinlichkeit für einen Rückgang der Unternehmensperformance. Der Zusammenhang zwischen Aktien- und Optionsplänen und Unternehmensperformance ist im Zeitverlauf konstant gering. Folglich war und ist es für die Unternehmensperformance unbedeutend, ob und wie viele Optionen und Aktien ein Unternehmen an seinen CEO vergibt, so das Fazit der beiden Wissenschaftlerinnen.
Dennoch gilt Pay for Performance als Inbegriff einer fortschrittlichen Managementmethode. Solche Modenführten auf längere Sicht aber oft zu Dysfunktionalitäten, erklärt Margit Osterloh. Im Fall von Pay for Performance sind dies die Verdrängung der intrinsischen Motivation von Managern, kontraproduktive Verhaltensanreize(z. B. für Manipulationen und Verschleierung von Risiken) sowie negative Selektionseffekte, weil sich insbesondere eigennützige Manager von Unternehmen mit Pay for Performance angezogen fühlen. Als Folge werden zusätzliche Kontrollmassnahmen notwendig. "Die Vergangenheit zeigt allerdings, dass Moden trotz ihrer Dysfunktionalität zählebig sein können - so lange, bis die nächste Mode auftaucht", sagt Margit Osterloh.
Rost, K., Osterloh, M. (2007), Managementfashion Pay-for-Performance, in: Vartiainen, M., Antoni, C. Baeten, X., Hakonen, N., Lucas, R., Thierry, T. (2008), in: Reward Management - Facts and Trends in Europe, 139-163, Papst.
Quelle: Zürich [ Uni ]
