Kehidupan seharian, tetapi belum menjadi rutin - cara syarikat berkomunikasi berubah
Kajian oleh Universiti Hohenheim memberi penerangan tentang peranan komunikasi dalam pengurusan perubahan dalam syarikat terkemuka di Jerman
Bagaimanakah syarikat menangani perubahan? Sejauh manakah anda berjaya menyampaikan kesan penggabungan, kegagalan perniagaan atau teknologi baharu? Tinjauan semasa oleh Jabatan Pengajian Komunikasi, terutamanya kewartawanan, di Universiti Hohenheim menganalisis cara syarikat dari pelbagai industri dan saiz menilai komunikasi perubahan. Perubahan telah lama berlaku dalam syarikat. Sembilan daripada sepuluh pengurus komunikasi syarikat 250 teratas Jerman dan DAX yang dikaji mengatakan bahawa mereka kerap menerangkan projek perubahan besar kepada pekerja, tetapi juga kepada kumpulan sasaran luaran. Komunikasi perubahan telah menjadi sebahagian daripada kehidupan seharian bagi mereka, tetapi belum lagi menjadi rutin.
Sesetengah jenis perubahan berlaku terutamanya dengan kerap - hampir setiap tahun - dalam perniagaan harian, mis. B. penstrukturan semula. Yang lain, sebaliknya, biasanya perlu ditangani pada selang masa yang lebih lama - setiap dua hingga tiga tahun. Sebagai contoh, adalah penting untuk membuat orang baharu dalam pengurusan tertinggi dikenali kepada orang awam dalaman dan luaran. Jenis perubahan yang paling biasa, yang 59% daripada syarikat yang ditinjau menguruskan sekurang-kurangnya sekali setahun, adalah inovasi teknikal yang perlu dijelaskan kepada orang ramai (tempat pertama). 1% syarikat juga menyatakan bahawa mereka terlibat dalam projek besar setiap tahun untuk memenuhi tanggungjawab sosial mereka. Oleh itu, projek tanggungjawab sosial korporat (cth. laporan kemampanan, projek dengan inisiatif alam sekitar, sokongan untuk kumpulan sosial) - memandangkan kritikan awam yang berterusan terhadap pengurus dan keputusan syarikat - berada di tempat kedua antara projek perubahan yang paling biasa, diikuti dengan proses yang diubah suai dan prosedur, yang juga terhad 48% daripada syarikat yang ditinjau menjelaskan perkara ini kepada rakan kongsi dan pekerja mereka sekurang-kurangnya sekali setahun (tempat ke-2). Jenis perubahan ini berlaku dalam hampir setiap syarikat kedua setiap tahun.
Pengurusan emosi dipandang remeh
Syarikat bergabung, berputar kawasan perniagaan individu dan seterusnya mengintegrasikan yang lain. Orang dalam pengurusan tertinggi sedang berubah. Krisis semasa, yang cth. B. boleh dicetuskan oleh laporan media kritikal, meminta perubahan dalam syarikat. Apa sahaja jenis perubahan dalam agenda mereka yang bertanggungjawab untuk komunikasi dalam syarikat: kebanyakan projek gagal pada beberapa halangan tetapi tinggi. 49% daripada syarikat yang ditinjau mengakui bahawa mereka mendekati komunikasi perubahan tanpa atau strategi meresap sepenuhnya kerana mereka terkejut dengan magnitud perubahan atau keputusan perniagaan yang tiba-tiba dan oleh itu tidak bersedia. Hampir setiap syarikat kedua berkata begitu. Di samping itu, 43% daripada syarikat jelas menyedari bahawa mereka tidak memberi perhatian yang cukup kepada keperluan emosi pekerja mereka. Akibatnya, prestasi komunikasi mereka tidak sesuai untuk kumpulan sasaran.
Claudia Mast, Profesor Sains Komunikasi di Universiti Hohenheim, berkata: "Pekerja bukanlah kumpulan sasaran yang homogen dan mudah dijaga yang segera menunjukkan tingkah laku yang diharapkan jika anda hanya menggunakan alat komunikasi yang betul." Dia percaya bahawa banyak syarikat masih perlu belajar bagaimana untuk menguruskan emosi dan menekankan: "Orang ramai adalah makhluk yang mengambil saham dan mengalami perubahan sebagai ketidakpastian. Emosi bertindak seperti cermin mata pembesar." Maka tidak hairanlah bahawa percanggahan dan kesilapan dalam komunikasi korporat mempunyai kesan yang tidak seimbang. Banyak projek gagal kerana tentangan atau sikap acuh tak acuh pekerja dan rakan kongsi.
Pengurus mesti menunjukkan contoh untuk perubahan
Maklumat media tentang perkara yang berubah adalah penting. Bagaimanapun, menurut hasil tinjauan, komunikasi langsung antara pengurus dan pekerja mereka adalah penentu kejayaan. Projek-projek perubahan hanya boleh berjaya jika pengurusan atasan dengan jelas dan mudah memahami perubahan yang akan berlaku dan mewakilinya secara argumentatif. Dalam setiap syarikat ketujuh (14%), kekurangan komunikasi antara pengurus akhirnya menjadi punca kegagalan projek. "Dalam era maklumat yang berlebihan dan ketidakamanan emosi, komunikasi bersemuka semakin penting. Pengurus diperlukan sebagai komunikator dan pemimpin. Kerja rumah mereka adalah untuk mentafsir matlamat dan rancangan dan mengubahnya menjadi dunia pekerja dan rakan kongsi "Claudia Mast menekankan.
Sumber: Hohenheim [ Universiti ]
