Giải cứu ngành bán lẻ: Sự thống trị của hãng giảm giá có thể bị phá vỡ

Không phải các nhà giảm giá, mà trên hết các nhà cung cấp đầy đủ khác mới là đối thủ cạnh tranh thực sự của các nhà bán lẻ

• Nhiều nhà bán lẻ “nghiện khuyến mãi”
• Bán lẻ cần hiểu rõ hơn về khách hàng
• Giá cả được xác minh định lượng và có phương pháp và
• Quản lý chủng loại là điều kiện tiên quyết để thành công

Mercer Management Consulting đã phân tích các yếu tố thành công trong ngành bán lẻ Đức và đưa ra các khuyến nghị rõ ràng cho ban quản lý: Nếu các công ty bán lẻ muốn cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ giảm giá ở Đức, họ phải điều chỉnh chiến lược tiếp thị và ra quyết định của mình càng nhanh càng tốt. Trên hết, một nhà bán lẻ trọn gói nên phấn đấu trở thành nhà bán lẻ trọn gói số 1 tại mỗi thị trường địa phương. Chỉ có thể đạt được sự chuyên nghiệp hóa trong quản lý thương mại nếu hành động phản ứng và các quyết định trực quan được thay thế bằng năng lực về phương pháp định lượng và bí quyết kỹ thuật hợp lý. Có rất nhiều cơ hội cho các nhà bán lẻ, đặc biệt là về giá cả và quảng cáo, cũng như về cơ cấu chủng loại sản phẩm và cách bán hàng. Những kết quả này dựa trên hơn 50 cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý bán lẻ hàng đầu và kinh nghiệm dự án của Mercer.

Bối cảnh bán lẻ của Đức đã bị lung lay tận gốc rễ trong thập kỷ qua. Nhờ thắng lợi của các chuỗi giảm giá, tất cả các công ty bán lẻ khác đều mất đi một phần đáng kể thị phần chung. Cuộc chinh phục thị trường thành công của Aldi, Lidl & Co. không chỉ là một hiện tượng của Đức. Trong khi mô hình giảm giá ở Đức đang dần đạt đến điểm bão hòa với thị phần trên 40% và tình trạng ăn thịt lẫn nhau giữa các nhà giảm giá tiếp tục gia tăng, thì sự tăng trưởng ở các nước châu Âu khác vẫn chưa được kiểm soát. Trên khắp châu Âu, thị phần của các hãng giảm giá đã tăng gấp đôi lên 20.000% trong mười năm qua. Số lượng cửa hàng giảm giá đã tăng từ hơn 30.000 lên hơn XNUMX trong thời gian này. Có những công ty, đặc biệt là ở các quốc gia nói tiếng Anglo-Saxon, đã thay đổi vĩnh viễn hoạt động bán lẻ ở quốc gia của họ. “Các nhà bán lẻ giá trị” như Wal Mart ở Mỹ, Tesco và ASDA ở Anh hiện đang thống trị thị trường và ngày càng tước đi không gian thở của các đối thủ cạnh tranh. Nếu các công ty bán lẻ muốn chống lại sự thống trị của “các nhà bán lẻ giá trị” và các nhà giảm giá, họ phải điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình càng nhanh càng tốt.

Trở thành số 1 trên thị trường sau chương trình giảm giá

James Bacos, giám đốc và chuyên gia bán lẻ tại Mercer Management Consulting, coi định hướng chính của các công ty bán lẻ đối với những người bán hàng giảm giá là một sai lầm cơ bản trong ngành bán lẻ Đức. Bacos nhấn mạnh: "Các siêu thị khác không thể bắt chước cũng như không thể vượt qua mô hình kinh doanh của họ. Điều này sẽ không phá vỡ sự thống trị của các cửa hàng giảm giá ở Đức". Ngược lại, sự mở rộng ồ ạt của các phạm vi giá khởi điểm ("Aldinative") và sự ngang bằng về giá thực tế với Aldi và Lidl trong các phạm vi này hầu như không được khách hàng chú ý. Hầu hết khách hàng tiếp tục mua hàng từ Aldi, trong khi các nhà bán lẻ đa dạng đang thua lỗ với các dòng sản phẩm “Aldinativ” của mình mà không được người tiêu dùng đánh giá tích cực hơn. Hầu hết các nhà bán lẻ đa dạng sản phẩm đều đã thua trong cuộc chiến giành khách hàng trước những nhà bán lẻ giảm giá.

Bacos đề xuất một mục tiêu khác: "Một nhà bán lẻ toàn diện phải cố gắng trở thành nhà bán lẻ toàn diện số 1 sau các nhà cung cấp giảm giá ở mọi thị trường địa phương mà nó đại diện. Nó phải thay thế tất cả các nhà cung cấp toàn diện khác có định hướng tương tự." và hàng hiệu." Kinh nghiệm dự án từ Hoa Kỳ cho thấy rằng với sự thay đổi mô hình này, một tương lai thành công có thể xảy ra ngay cả ở những khu vực do Wal Mart thống trị. Từ lâu, có một luật sắt trong ngành bán lẻ ở Mỹ: Nếu Wal Mart chiếm lĩnh một khu vực mới, đối thủ cạnh tranh phải bỏ cuộc ngay sau đó. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh đã có thể tự thiết lập và phát triển “chiến lược số 2” rõ ràng và thực hiện nó một cách có lãi. Chúng được đặc trưng bởi nhiều loại sản phẩm khác nhau mà các nhà giảm giá không thể và cũng không muốn cung cấp.

Kiểm soát hành vi khách hàng cụ thể bằng giá cả

Giá cả vẫn là tiêu chí phân biệt quan trọng nhất trong ngành bán lẻ Đức. Nó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng giống như tất cả các yếu tố cung cấp khác cộng lại, tức là độ tươi, sự lựa chọn và nhân viên. Tầm quan trọng của yếu tố giá cả ở Đức lớn gấp đôi so với so với quốc tế. Đó là lý do tại sao chiến lược giảm giá của chúng tôi với giá thấp nhất quán với chất lượng đảm bảo lại thành công đến vậy. Tuy nhiên, khi định giá, 91% các nhà quản lý được Mercer khảo sát đã mắc một sai lầm cơ bản: Họ sao chép phạm vi giá của đối thủ cạnh tranh và không biết khách hàng thực sự sẵn sàng chi bao nhiêu cho một sản phẩm cụ thể. Chỉ một nửa số nhà quản lý bán lẻ được khảo sát đưa ra mức giá dựa trên hành vi thực tế của khách hàng. Trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra “theo trực giác” vì chỉ 32% nhà bán lẻ thực hiện phân tích hóa đơn và giỏ hàng để hỗ trợ các quyết định về giá. Ví dụ, chỉ có 14% các nhà bán lẻ ở Đức sử dụng phân tích định lượng và đo lường độ co giãn của giá. Bacos cho biết: "Nhưng điều này là cần thiết để có thể ước tính sự thay đổi trong chính sách giá sẽ ảnh hưởng như thế nào đến doanh thu và thu nhập. Chỉ những người hiểu được những mối liên hệ này mới có thể đạt được lợi nhuận tốt hơn khi giảm hoặc tăng giá và chủ động quản lý hình ảnh giá của mình".

Một thiếu sót khác của nhiều công ty bán lẻ là thời gian đưa ra quyết định của họ quá ngắn và hiếm khi vượt quá một quý. Khi đưa ra quyết định về giá, bạn có thể kiểm soát doanh thu và lợi nhuận trong ngắn hạn, nhưng bạn không thể làm việc bền vững trên hình ảnh giá cả và thuyết phục khách hàng chuyển đổi. Bacos đưa ra một quy tắc để nhận thức về giá bền vững: "Niềm tin về giá chỉ được thiết lập sau 18 tháng. Đây là khoảng thời gian mà khái niệm về giá phải được duy trì để có tác dụng hoàn toàn đến khách hàng."

Tối ưu hóa chiến dịch quảng cáo có tiềm năng kiếm tiền triệu

Cuộc điều tra của Mercer phát hiện ra những thiếu sót nghiêm trọng trong việc sử dụng các chương trình khuyến mãi. Bacos vạch ra một mô hình chung: "Nhiều nhà bán lẻ giải quyết các vấn đề bán hàng ngắn hạn bằng cách ngày càng có nhiều chương trình khuyến mãi và giảm giá mạnh mẽ. Tuy nhiên, doanh số bán thêm thường có giá cao trong ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn, việc mở rộng các chương trình khuyến mãi sẽ phá hủy doanh thu vì số tiền ký quỹ thường không được bù đắp bằng mức tăng về số lượng. Về lâu dài, chương trình quảng cáo cồng kềnh sẽ phá hủy hình ảnh về giá, vì giá quảng cáo rầm rộ thường phải được tài trợ bằng việc tăng giá trong phạm vi còn lại." Điều này tạo ra một vòng xoáy đi xuống, bởi vì giá tăng trong phạm vi bình thường sẽ gây ra thiệt hại lớn cho hình ảnh giá trong dài hạn. Đối với hình ảnh giá của nhà bán lẻ, mức giá ở mức bình thường quan trọng hơn giá quảng cáo khoảng bốn lần. Với hình ảnh giá kém hơn, khách hàng sẽ tránh xa. Để bù đắp cho sự sụt giảm doanh số, thậm chí nhiều chương trình khuyến mãi đang được thực hiện. Người bán lẻ trở nên “nghiện”.

Nhiều nhà bán lẻ mắc lỗi kỹ thuật khi đánh giá lợi nhuận của các chương trình khuyến mãi. Bacos: "Bán lẻ Đức vẫn là một quốc gia đang phát triển khi hiểu rõ tác động của các chương trình khuyến mãi đến doanh thu và thu nhập. Điều đặc biệt quan trọng ở quốc gia này là phải hiểu chi tiết về tác động do các chương trình khuyến mại gây ra vì Đức là quốc gia của những người săn hàng giá rẻ." Các dự án của Mercer đã chỉ ra rằng ở Đức, có thể dự kiến ​​mức tăng khối lượng trung bình gần 15% cho một chương trình khuyến mãi với mức giá chiết khấu 200%. Con số này gần như gấp đôi so với các nước Tây Âu hoặc Bắc Mỹ khác. Việc dự trữ hàng ở Đức cũng quan trọng hơn nhiều so với các quốc gia khác: chu kỳ mua hàng, tức là thời gian cho đến khi một mặt hàng được quảng cáo được mua lại, tăng gấp đôi sau một chiến dịch quảng cáo. Đây là lý do tại sao các chương trình khuyến mãi thường phá hủy giá trị. Bacos: "Họ hoàn toàn không hiểu hành vi của người mua trong các chiến dịch quảng cáo và do đó đã lãng phí hàng triệu đô la." Có tiềm năng thu nhập đáng kể trong việc cải thiện chương trình chiến dịch quảng cáo. Các công ty bán lẻ có thể nhận được số tiền hai chữ số mà không phải chấp nhận bất kỳ tổn thất nào về doanh số bán hàng: các chiến dịch quảng cáo phải tương ứng với các mục tiêu chiến lược và không được chỉ dựa vào hiệu quả bán hàng ngắn hạn. Khả năng tồn tại về mặt kinh tế thực sự của các chiến dịch quảng cáo chỉ có thể được minh bạch hóa và kiểm soát được thông qua việc xem xét kỹ lưỡng hơn nhiều về tác động tích trữ và mua hàng theo nhóm. Kết quả là số tiền được phát hành có thể được sử dụng để củng cố hình ảnh giá cả.

Ít “tư duy mua sắm” hơn và cần hiểu biết nhiều hơn về khách hàng

Ngoài ra còn có những thiếu sót về thành phần chủng loại sản phẩm và hoạt động buôn bán. Bất chấp sự đầu tư đáng kể vào CNTT, các quyết định theo định hướng thị trường ở nhiều công ty thương mại vẫn được đưa ra một cách bản năng và thiếu tính hệ thống. Nguyên nhân nằm ở sự thống trị của một tổ chức thu mua định hình toàn bộ công ty với quan điểm tập trung vào các điều kiện mua hàng. Bacos thậm chí còn đi xa hơn: “Đại lý hoàn thành vai trò của một chủ nhà, người cung cấp không gian bán hàng cho các nhà sản xuất thay vì tự sáng tạo”. Mối quan hệ người mua/nhà cung cấp mạnh mẽ tương phản với mối quan hệ thương mại/khách hàng yếu. Những công ty này thường nỗ lực rất ít để hiểu hành vi của khách hàng.

Trước những lợi thế mua hàng đáng kể hiện nay của những người bán hàng giảm giá và nhiều đối thủ cạnh tranh không có sự khác biệt, việc quản lý mua hàng chuyên nghiệp là rất quan trọng, nhưng điều đó không còn đủ nữa. Áp lực thị trường to lớn không còn tha thứ cho nhà bán lẻ nếu anh ta không tận dụng tối đa mọi hoạt động của công ty. Điều này đặc biệt áp dụng cho các hoạt động tiếp thị như định giá và thành phần chủng loại. Chỉ những người có thể tối ưu hóa hàng chục nghìn mặt hàng tại hàng trăm địa điểm cùng lúc mới có cơ hội sống sót trên thị trường trong tương lai. Hầu hết các công ty thương mại của Đức đều choáng ngợp trước sự phức tạp của nhiệm vụ này. Trong khi nhiều công ty bán lẻ nước ngoài có các chuyên gia về giá và chủng loại sản phẩm để hỗ trợ quản lý danh mục thì ở Đức hầu như không có chuyên gia nào như vậy.

Tiếp thị chuyên nghiệp là nền tảng cho sự thành công trên thị trường

Mercer đã hỗ trợ nhiều công ty chuyên nghiệp hóa việc quản lý giá cả và chủng loại hàng hóa. Các nghiên cứu điển hình cho thấy rằng thu nhập có thể tăng gần 20% nếu các nhà bán lẻ riêng lẻ kiểm soát được hiệu ứng số lượng, doanh thu và thu nhập thông qua việc tăng và giảm giá mục tiêu. Bacos: "Nhiều nhà bán lẻ có tiềm năng chưa được khai thác với số lượng từ hai đến ba chữ số do quản lý giá không chính xác. Các yếu tố chính cho sự thay đổi cần thiết là cách tiếp cận định lượng nghiêm ngặt đối với việc định giá, nắm bắt bí quyết định giá trong tổ chức và can đảm để một sự thay đổi mô hình."

Tư vấn quản lý Mercer trong bức chân dung tự họa

Mercer Management Consulting là một phần của Mercer Inc., New York, một trong những công ty tư vấn quản lý quốc tế hàng đầu với 160 văn phòng tại 40 quốc gia. 16.000 nhân viên trên toàn thế giới tạo ra doanh thu 2,7 tỷ USD. Các văn phòng ở Munich, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf và Hamburg góp phần vào thành công này với 470 nhân viên.

Dịch vụ tư vấn của Mercer Management Consulting tập trung vào các chiến lược gia tăng giá trị. Tăng trưởng giá trị - sự gia tăng bền vững về giá trị công ty - là trọng tâm. Mercer đại diện cho việc xác định và khai thác nhất quán tiềm năng tăng trưởng, nhận biết và vượt qua các rào cản tăng trưởng, đồng thời phát triển bền vững các quy trình chiến lược, lãnh đạo, tổ chức, kinh doanh và quản lý cùng với khách hàng
để phù hợp với sự tăng trưởng giá trị.

Chúng tôi cung cấp nhiều dịch vụ tư vấn đa dạng cho khách hàng trong các lĩnh vực - Ô tô - Truyền thông, Thông tin & Giải trí - Công nghiệp - Du lịch & Vận tải - Bán lẻ, Tiêu dùng & Chăm sóc sức khỏe - Năng lượng & Khoa học đời sống. Mercer cũng cung cấp cho khách hàng nhiều loại sản phẩm trong lĩnh vực vốn cổ phần tư nhân và M&A.

Mercer Oliver Wyman, công ty tư vấn quản lý rủi ro và chiến lược hàng đầu thế giới, chịu trách nhiệm về toàn bộ bộ phận Dịch vụ Tài chính.

Thông qua việc tích hợp vào mạng lưới toàn cầu của công ty mẹ Marsh & McLennan Companies (doanh thu trên 11 tỷ USD; 60.000 nhân viên), khách hàng của Mercer có thể tiếp cận đầy đủ các dịch vụ chuyên nghiệp về quản lý rủi ro và bảo hiểm, quản lý tài sản và tư vấn kinh doanh. Cùng với các công ty chị em Marsh và Putnam Investments, Mercer có nhiều sản phẩm, lời khuyên và phân tích toàn diện.

Nguồn: Munich [Mercer]