Control, carga innecesaria ou deber necesario?

Carta comercial de Fusshöller

Controlar é o que a maioría dos artesáns equipara co control. Controlling deriva do inglés "to control" e significa en sentido figurado "plan, control, regulate". A falta de control é criticada habitualmente polos bancos á hora de avaliar a solvencia das medianas empresas como parte da cualificación da empresa. Pero que se debería planificar e controlar agora e como se pode implementar todo de forma eficiente?

En primeiro lugar, débese facer unha distinción entre rendibilidade e liquidez. Aínda que a rendibilidade di algo sobre o poder de ganancia da empresa, a liquidez reflicte a posición financeira da empresa. Ambas áreas deben rexistrarse en controlling, sendo a liquidez a que teña a máxima prioridade. Porque a maioría das insolvencias das medianas empresas baséanse na falta de solvencia.

O punto de partida para todo o conxunto de figuras é o cálculo da planificación. En función dos depósitos e retiradas anteriores, derívase un plan de liquidez semanal para o ano que vén. Aquí rexístranse todos os fluxos de caixa importantes e determínase a necesidade de fondos líquidos.

O seguinte paso é a planificación do rendemento. Aquí tería sentido distinguir entre planificación a longo prazo, medio e curto prazo. O plan anual a longo prazo contén os custos e a planificación de vendas para toda a empresa e leva a un obxectivo de beneficios, por exemplo, un retorno das vendas do 12%.

Desta derívase entón a planificación mensual, que se desglosa nos centros de beneficio (sucursais). As vendas e os custos das sucursais están previstos aquí de forma dedicada. Os xestores das sucursais deben medirse entón contra isto.

O parámetro máis importante na planificación do centro de beneficio é a marxe de contribución II, que é o resultado das vendas menos os custos que se poden influír na sucursal. Ten que asumir a totalidade dos custos fixos da sucursal. O DB II pode ser controlado directamente polo director da sucursal e as desviacións nesta área deben ser examinadas de forma especialmente crítica.

Por último, pero non menos importante, as vendas están previstas nunha base semanal con vendas diarias. Isto completa todo o traballo de planificación e agora pódense comparar os valores reais e determinar as desviacións. Estas desviacións pódense dividir en clases, representando cada clase un valor de sinal. Por exemplo, a desviación positiva = verde, -0,5 a -2% = amarelo, máis do -2% = vermello.A cor do sinal permite ao empresario ver dunha ollada se é necesario tomar contramedidas.

Pero que utilidade lle serve ao emprendedor a tal calculadora? Agora dispón de ferramentas que lle permiten comprobar diariamente se a empresa está no rumbo que tomou ou se é preciso tomar contramedidas para corrixir o rumbo. Ademais, ten a oportunidade de entablar un diálogo constante co banco da súa casa. Pode informar mensualmente ao banco sobre a evolución da súa empresa e, se é necesario, negociar a provisión de fondos adicionais nunha fase inicial.

Esa acción prospectiva é recompensada polos bancos, porque o control integral ten un efecto positivo na cualificación, o que á súa vez supón unha caída dos tipos de interese. Ademais, a planificación do obxectivo da empresa faise transparente para os empregados e todos poden contribuír a alcanzar o obxectivo xuntos.

Unha vez rematada a fase de planificación, o tempo semanal necesario para manter o control é limitado e os beneficios da información obtida superan con creces os beneficios para o emprendedor.

Aquí podes descargar a carta da empresa complementada con cálculos de exemplo como [PDF] Descargar.

Máis información sobre o autor a continuación www.fusshoeller.info

Fonte: Bonn [Stephan Fusshöller]