Контрола, непотребен товар или неопходна должност?

Деловно писмо на Фушолер

Контролирањето е она што повеќето занаетчии го поистоветуваат со контролата. Контролирањето е изведено од англискиот „контролира“ и фигуративно значи „планира, контролира, регулира“. Банките редовно го критикуваат недостатокот на контрола кога станува збор за проценка на кредитната способност на средните компании како дел од рејтингот на компаниите. Но, што треба да се планира и контролира и како може ефикасно да се спроведе целата работа?

Пред сè, треба да се направи разлика помеѓу профитабилноста и ликвидноста. Додека профитабилноста кажува нешто за моќта на заработка на компанијата, ликвидноста ја одразува финансиската состојба на компанијата. Двете области треба да се евидентираат во контролирањето, при што ликвидноста има најголем приоритет. Повеќето неликвидности во средните бизниси се должат на недостаток на солвентност.

Ausgangspunkt des ganzen Zahlenwerkes ist die Planungsrechnung. Ausgehend von den Ein- und Auszahlungen der Vergangenheit wird  eine Liquiditätsplanung auf Wochenbasis für das kommende Jahr abgeleitet. Hier werden alle wichtigen Zahlungsströme erfasst und der Bedarf an liquiden Mitteln festgelegt.

Der nächste Schritt ist die Ertragsplanung. Hier wäre eine Unterscheidung in lang- mittel- und kurzfristige Planung sinnvoll. De langfristige Jahresplanung Planung enthält die Kosten und Umsatzplanung des gesamten Unternehmens und mündet in einem Ertragsziel, z.B. Umsatzrendite 12 %.

Daraus abgeleitet wird dann die Monatsplanung, die auf die Profitcenter (Filialen) herunter gebrochen wird. Hier werden dezediert die Umsätze und Kosten der Filialen geplant. daran müssen sich dann  die Filialverantwortlichen messen lassen.

Wichtigste Kenngröße in der Profit Center Planung ist hierbei der Deckungsbeitrag II. Dieser ist das Ergebnis aus Umsatz abzüglich der beeinflussbaren Kosten in der Filiale. Er muss die gesamten Fixkosten der Filiale tragen. Der DB II ist direkt von Filialleiter steuerbar und Abweichungen in diesem Bereich sollten besonders kritisch untersucht werden.

Zu guter letzt erfolgt eine Umsatzplanung auf Wochenbasis mit Tagesumsätzen. Damit ist die gesamte Planungsarbeit abgeschlossen und nun können die Ist Werte dagegen gestellt  und Abweichungen ermittelt werden. Dabei können diese Abweichungen in Klassen unterteilt werden, wobei jede Klasse für einen Signalwert steht. Z.B. positive Abweichung = grün, -0,5 bis – 2 % = gelb, mehr als -2 % = Rot. Durch die Signalfarbe  erkennt der Unternehmer auf einen Blick, ob er Gegenmaßnahmen einleiten muss.

Aber welchen Nutzen hat der Unternehmer von einem solchen Rechenwerk? Er hat nun ein Instrumentarium, welches ihn in die Lage versetzt täglich zu überprüfen, ob sich das Unternehmen auf dem eingeschlagenen Kurs befindet oder ob Gegenmaßnahmen zu einer Kurskorrektur vorgenommen werden müssen. Zudem hat er die Möglichkeit in einen ständigen Dialog mit seiner Hausbank zu treten. Er kann der Bank monatlich über die Entwicklung in seinem Unternehmen berichten und bei Bedarf frühzeitig über die Bereitstellung zusätzlicher Finanzmittel verhandeln.

Solch vorausschauendes Handeln wird seitens der Banken honoriert, denn ein umfassendes Controlling schlägt sich positiv auf das Rating nieder was wiederum sinkende Zinsen bedeutet. Darüber hinaus wird die Zielplanung des Unternehmens für die Mitarbeiter transparent und alle können gemeinsam zur  Zielerreichung beitragen.

Ist die Planungsphase überstanden, hält sich der wöchentliche Zeitaufwand für die Pflege des Controllings in Grenzen und der Nutzen für die gewonnenen Informationen überwiegt bei weitem für den Unternehmer.

Hier können Sie den Unternehmensbrief ergänzt um Beispielrechnungen als [PDF-датотека] преземање.

Mehr zum Autor unter www.fusshoeller.info

Quelle: Bonn [ Stephan Fusshöller ]