Mengawal, tekanan yang tidak perlu, atau kewajipan yang diperlukan?

surat usahawan Foot Holler

Kawalan yang disamakan oleh kebanyakan tukang dengan penelitian. Di sini mengawal berasal dari bahasa Inggeris "untuk mengawal" dan dalam erti kata kiasan "merancang, mengawal, mentadbir". Kekurangan kawalan kerap dikritik oleh bank-bank apabila ia datang kepada penilaian kredit PKS dalam konteks penilaian korporat. Tetapi apa yang adalah untuk menjadi terancang dan terkawal sekarang dan bagaimana ia boleh dilaksanakan dengan berkesan keseluruhannya?

Pertama, ia perlu dibezakan antara keuntungan dan kecairan. Walaupun keuntungan mengatakan sesuatu tentang keuntungan syarikat, kecairan kedudukan kewangan syarikat itu mencerminkan. Kedua-dua kawasan seharusnya diletakkan dalam mengawal, di mana kecairan mempunyai keutamaan. Kerana kebanyakan insolvensi dalam sektor PKS adalah berdasarkan kepada kekurangan keupayaan untuk membayar.

Titik permulaan keseluruhan kumpulan angka adalah pengiraan perancangan. Berdasarkan pembayaran masuk dan keluar pada masa lalu, rancangan kecairan mingguan diperoleh untuk tahun yang akan datang. Semua aliran tunai penting dicatatkan di sini dan keperluan dana cair ditentukan.

Langkah seterusnya ialah perancangan pendapatan. Di sini, perbezaan dalam perancangan jangka panjang dan jangka pendek akan masuk akal. Perancangan tahunan jangka panjang mengandungi kos dan perancangan jualan keseluruhan perusahaan dan berakhir dengan sasaran keuntungan, contohnya pulangan jualan 12%.

Perancangan bulanan kemudian diperoleh dari ini dan dipecah kepada pusat keuntungan (cawangan). Di sini penjualan dan kos cawangan dirancang dengan cara yang ditentukan. Pengurus kedai mesti diukur dengan ini.

Parameter yang paling penting dalam perancangan pusat keuntungan adalah margin sumbangan II. Ini adalah hasil jualan kurang kos yang berpengaruh di kedai. Dia perlu menanggung semua kos tetap cawangan itu. DB II boleh dikawal secara langsung oleh pengurus cawangan dan penyimpangan di kawasan ini harus diperiksa secara kritikal.

Akhir sekali, penjualan dirancang setiap minggu dengan penjualan harian. Seluruh kerja perencanaan kini selesai dan nilai-nilai sebenarnya kini dapat disekat dan penyimpangan dapat ditentukan. Penyimpangan ini dapat dibahagikan kepada kelas, dengan setiap kelas mewakili nilai isyarat. Sebagai contoh, penyimpangan positif = hijau, -0,5 hingga - 2% = kuning, lebih daripada -2% = merah. Warna isyarat membolehkan pengusaha melihat sekilas sama ada dia perlu mengambil tindakan balas.

Tetapi apakah kegunaan usahawan itu dari unit aritmetik seperti itu? Beliau kini mempunyai toolkit yang membolehkannya menyemak setiap hari sama ada syarikat sedang berjalan atau sama ada tindakan penanggulangan perlu diambil untuk membetulkan kursus itu. Beliau juga berpeluang memasuki dialog tetap dengan bank rumahnya. Dia boleh melaporkan kepada bank secara bulanan mengenai pembangunan di syarikatnya dan jika perlu, berunding awal dengan penyediaan dana tambahan.

Tindakan berpandangan ke hadapan seperti itu dihargai oleh bank, kerana pengendalian menyeluruh mempunyai kesan positif terhadap penarafan, yang seterusnya bermaksud penurunan kadar faedah. Di samping itu, perancangan sasaran syarikat menjadi telus bagi pekerja dan setiap orang dapat menyumbang untuk mencapai sasaran bersama.

Sebaik sahaja fasa perancangan selesai, masa mingguan yang diperlukan untuk mengekalkan kawalan terhad dan faedah untuk mendapatkan maklumat jauh melebihi pengusaha.

Di sini anda boleh menambah surat syarikat dengan pengiraan contoh sebagai [fail PDF] Muat turun.

Lebih lanjut mengenai pengarang di bawah www.fusshoeller.info

Sumber: Bonn [Stephan Fusshöller]