Redning for varehandelen: Rabattistenes overlegenhet kan brytes
Ikke lavprisforretningene, men fremfor alt de andre fullsortimentsleverandørene er forhandlernes sanne konkurrenter
- Mange forhandlere er "avhengige av kampanjer"
- Detaljhandel trenger mer kundeforståelse
- Kvantitativ og metodisk verifisert pris og
- Sortimentsstyring er forutsetningen for å lykkes
Mercer Management Consulting har analysert suksessfaktorene i den tyske detaljhandelen og kommer med klare anbefalinger til ledelsen: Hvis detaljhandelsbedriftene ønsker å stå opp mot rabatttilbyderne i Tyskland, må de tilpasse markedsførings- og beslutningsstrategier like raskt. som mulig. Fremfor alt bør en fullsortimentsleverandør prøve å bli fullsortimentsleverandør nummer 1 på hvert lokalt marked. Detaljhandelsledelsen kan kun profesjonaliseres dersom reaktiv handling og intuitive beslutninger erstattes av kvantitativ metodisk kompetanse og velfundert fagkunnskap. Enorme muligheter for detaljhandel skjuler seg særlig i prissetting og annonsering, men også i sammensetningen av vareutvalget og i varehandelen. Disse resultatene er basert på mer enn 50 intervjuer med topp detaljhandelsledere og Mercers prosjekterfaringer.
Det tyske detaljhandelslandskapet har blitt rystet i grunnen det siste tiåret. På grunn av lavpriskjedenes triumf tapte alle andre detaljhandelsselskaper en dramatisk andel av det totale markedet. Den vellykkede markedserobringen av Aldi, Lidl & Co. er ikke bare et tysk fenomen. Mens rabattmodellen i Tyskland sakte når metningspunktet med en markedsandel på over 40 prosent og kannibalisering blant lavprisforetakene fortsetter å øke, er veksten i andre europeiske land ukontrollert. Over hele Europa har markedsandelen til lavprisselskaper doblet seg til ni prosent de siste ti årene. Antallet lavprisbutikker økte fra over 20.000 30.000 til over XNUMX XNUMX i denne perioden. Det er selskaper, spesielt i angelsaksisk-talende land, som permanent har endret detaljhandel i sine land. «Verdiforhandlere» som Wal Mart i USA og Tesco og ASDA i Storbritannia dominerer nå markedet og frarøver i økende grad sine konkurrenter pusterom. Dersom detaljhandelsbedrifter ønsker å avverge dominansen til «verdiforhandlere» og lavprisforetak, må de tilpasse sine forretningsmodeller så raskt som mulig.
Bli nummer 1 i markedet bak discounteren
James Bacos, direktør og detaljhandelsekspert ved Mercer Management Consulting, ser detaljhandelselskapers primære orientering mot lavprisforetak som en grunnleggende feil i tysk detaljhandel. "Andre supermarkeder kan verken imitere eller overgå forretningsmodellen deres. Dette vil ikke bryte dominansen til lavprisbutikkene i Tyskland," understreker Bacos. Tvert imot, den massive utvidelsen av inngangsprisklassene ("Aldinative") og den faktiske prislikheten med Aldi og Lidl i disse områdene blir knapt lagt merke til av kundene. De fleste kunder fortsetter å kjøpe fra Aldi, mens fullsortimentsforhandlerne går med tap på sine «Aldinativ»-serier uten å bli vurdert mer positivt av forbrukerne. De fleste fullsortimentsforhandlere har allerede tapt kampen om kundene mot lavprisforretningene.
Bacos anbefaler et annet mål: "En fullsortimentsforhandler må prøve å bli nummer 1 fullsortimentsforhandler bak rabattleverandørene i alle lokale markeder den er representert i. Den må fortrenge alle andre, tilsvarende orienterte tilbydere av fullsortiment og merkevarer." Prosjekterfaringer fra USA viser at med dette paradigmeskiftet er en vellykket fremtid mulig selv i regioner dominert av Wal Mart. Lenge var det en jernlov i amerikansk detaljhandel: Hvis Wal Mart okkuperte en ny region, måtte konkurrentene gi tapt like etterpå. I mellomtiden har konkurrenter vært i stand til å etablere seg og utvikle en eksplisitt "nummer 2-strategi" og implementere den lønnsomt. De kjennetegnes av et mangfold av produktutvalg som lavprisselskaper verken kan eller ønsker å tilby.
Kontroller kundeadferd spesifikt med priser
Pris er fortsatt det viktigste differensieringskriteriet i tysk detaljhandel. Det påvirker kundetilfredsheten like mye som alle andre tilbudsfaktorer til sammen, det vil si ferskhet, utvalg og ansatte. Betydningen av prisfaktoren i Tyskland er omtrent dobbelt så stor som i internasjonal sammenligning. Det er derfor vår rabattstrategi med konsekvent lave priser med garantert kvalitet er så vellykket. Men når de setter priser, gjør 91 prosent av lederne som er spurt av Mercer en fundamental feil: De kopierer prisklassene til konkurrentene og vet ikke hvor mye en kunde faktisk er villig til å bruke på et bestemt produkt. Bare halvparten av de undersøkte detaljhandelssjefene baserer sin prissetting på faktisk kundeatferd. I mange tilfeller skjer dette «fra en magefølelse» fordi bare 32 prosent av forhandlerne utfører kvitterings- og handlekurvanalyser for å støtte prisbeslutninger. Bare 14 prosent av tyske forhandlere bruker kvantitative analyser og måler for eksempel priselastisiteter. "Men dette er nødvendig for å kunne anslå hvordan en endring i prispolitikk vil påvirke salg og inntjening. Bare de som forstår disse sammenhengene kan oppnå bedre avkastning med prisreduksjoner eller økninger og aktivt styre prisbildet sitt," sier Bacos.
En annen mangel ved mange detaljhandelsbedrifter er at deres beslutningshorisont er for kort og sjelden overstiger ett kvartal. Når du tar prisbeslutninger kan du kontrollere salg og fortjeneste på kort sikt, men du kan ikke jobbe bærekraftig med prisbildet og overtale kunder til å bytte. Bacos gir en regel for bærekraftig prisoppfatning: "Pristillit etableres først etter 18 måneder. Så lenge må priskonsepter opprettholdes for å få full effekt for kunden."
Optimalisering av reklamekampanjer har potensial til å tjene millioner
Mercer-undersøkelsen finner alvorlige mangler ved bruken av kampanjer. Bacos skisserer et vanlig mønster: "Mange forhandlere bekjemper kortsiktige salgsproblemer med stadig flere kampanjer og stadig mer aggressive prisrabatter. Mersalget kommer imidlertid ofte til en høy pris på kort og lang sikt. På kort sikt vil utvidelse kampanjer ødelegger inntektene fordi marginsatsene ofte ikke oppveies av volumgevinster. På lang sikt ødelegger det svulstige reklameprogrammet prisbildet, fordi de aggressive annonseprisene ofte må finansieres av prisøkninger i det gjenværende området." Dette setter i gang en nedadgående spiral, fordi prisøkningene i normalområdet forårsaker massiv skade på prisbildet på lang sikt. Prisene i normalområdet er omtrent fire ganger viktigere for en forhandlers prisbilde enn annonseprisene. Med et dårligere prisbilde vil kundene holde seg unna. For å kompensere for nedgangen i omsetningen gjennomføres det enda flere kampanjer. Forhandleren blir "avhengig".
Mange forhandlere gjør tekniske feil når de vurderer lønnsomheten til kampanjer. Bacos: "Tysk detaljhandel er fortsatt et utviklingsland når det gjelder å forstå salgs- og inntjeningseffektene av kampanjer. Det ville være spesielt viktig i dette landet å forstå effektene som utløses av kampanjer i detalj, fordi Tyskland er en nasjon av kuppjegere." Mercer-prosjekter har vist at man i Tyskland kan forvente en gjennomsnittlig volumøkning på nesten 15 prosent for en kampanje med en prisrabatt på 200 prosent. Dette er nesten dobbelt så mye som i andre vesteuropeiske land eller Nord-Amerika. Lagring er også mye viktigere i Tyskland enn i andre land: kjøpssykluser, det vil si tiden før en annonsert vare kjøpes igjen, det dobbelte etter en reklamekampanje. Dette er grunnen til at kampanjer ofte ender opp med å ødelegge verdien. Bacos: "De forsto ikke oppførselen til kjøpere under reklamekampanjer i det hele tatt og kastet dermed bort millioner av dollar." Det er et betydelig inntektspotensial i å forbedre reklamekampanjeprogrammet. Detaljhandelsbedrifter kan realisere tosifrede millionbeløp uten å måtte akseptere salgstap: Annonsekampanjer skal samsvare med strategiske mål og skal ikke baseres utelukkende på kortsiktige salgseffekter. Den faktiske økonomiske levedyktigheten til reklamekampanjer kan bare gjøres gjennomsiktig og kontrollerbar gjennom mye større hensyn til lagereffekter og gruppekjøp. Midlene som frigjøres som et resultat kan brukes til å konsolidere prisbildet.
Mindre "shopping-tankegang" og mer kundeforståelse er nødvendig
Det er også underskudd i vareutvalgets sammensetning og i varehandelen. Til tross for betydelige investeringer i IT, tas markedsorienterte beslutninger i mange handelsbedrifter fortsatt instinktivt og uten særlig systematikk. Årsaken ligger i dominansen til en innkjøpsorganisasjon som former hele selskapet med sitt perspektiv fokusert på innkjøpsbetingelser. Bacos går enda lenger: "Forhandleren fyller rollen som en utleier som stiller salgsplass til disposisjon for produsentene i stedet for å være kreative selv." Sterke kjøper-/leverandørrelasjoner står i kontrast til svake handels-/kundeforhold. Disse selskapene anstrenger seg vanligvis for lite for å forstå kundeadferd.
Med tanke på de nå betydelige innkjøpsfordelene til lavprisselskaper og mange udifferensierte konkurrenter, er profesjonell innkjøpsledelse svært viktig, men det er ikke lenger nok. Det enorme markedspresset tilgir ikke lenger en forhandler hvis han ikke får mest mulig ut av alle selskapets aktiviteter. Dette gjelder særlig markedsaktiviteter som prissetting og sortimentssammensetning. Bare de som kan optimalisere titusenvis av varer på hundrevis av lokasjoner samtidig har en sjanse til å overleve på markedet i fremtiden. De fleste tyske handelsselskaper er overveldet av kompleksiteten i denne oppgaven. Mens mange utenlandske detaljhandelsselskaper har spesialister på pris og vareutvalg for å støtte kategoristyring, finnes det knapt slike spesialister i Tyskland.
Profesjonalisert markedsføring er grunnlaget for markedssuksess
Mercer har støttet mange bedrifter med å profesjonalisere pris- og sortimentsstyring. Kasusstudier viser at inntektsøkninger på nesten 20 prosent er mulig dersom enkeltforhandlere har volum-, salgs- og inntjeningseffekter under kontroll gjennom målrettede prisøkninger og -reduksjoner. Bacos: "Mange forhandlere har et uutnyttet potensial på to til tresifrede millionbeløp på grunn av feil prisstyring. Nøkkelelementene for den nødvendige endringen er en streng kvantitativ tilnærming til prissetting, forankring av priskunnskap i organisasjonen og mot til å et paradigmeskifte."
Mercer Management Consulting i et selvportrett
Mercer Management Consulting er en del av Mercer Inc., New York, et av de ledende internasjonale ledelseskonsulentselskapene med 160 kontorer i 40 land. 16.000 2,7 ansatte over hele verden genererer en omsetning på 470 milliarder dollar. Kontorene i München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf og Hamburg bidrar til denne suksessen med XNUMX ansatte.
Mercer Management Consultings konsulenttjenester fokuserer på strategier for å øke verdien. Verdivekst – den bærekraftige økningen i selskapets verdi – er i fokus. Mercer står for å identifisere og konsekvent utnytte vekstpotensialet, gjenkjenne og overvinne vekstbarrierer, og bærekraftig utvikle strategi, lederskap, organisasjon, forretnings- og ledelsesprosesser sammen med kunder
for å tilpasse seg verdiveksten.
Et bredt spekter av konsulenttjenester er tilgjengelig for våre kunder innen områdene - Bilindustri - Kommunikasjon, Informasjon og underholdning - Bransjer - Reise og transport - Detaljhandel, Forbruker & Helse - Energi og biovitenskap. Mercer tilbyr også sine kunder et bredt spekter av produkter innen private equity og M&A.
Mercer Oliver Wyman, verdens ledende strategi- og risikostyringskonsulent, er ansvarlig for hele Financial Services-divisjonen.
Gjennom integrering i det globale nettverket til morselskapet Marsh & McLennan Companies (omsetning over 11 milliarder dollar; 60.000 XNUMX ansatte), har Mercers kunder tilgang til et komplett spekter av profesjonelle tjenester for risiko- og forsikringsstyring, kapitalforvaltning og forretningsrådgivning. Sammen med søsterselskapene Marsh og Putnam Investments har Mercer et omfattende utvalg analyser, råd og produkter.
Kilde: München [Mercer]
