Контроль, ненужное бремя или необходимое обязательство?

Деловое письмо Фуссхёллера

Контроль – это то, что большинство мастеров приравнивают к контролю. Контроллинг происходит от английского «контролировать» и в переносном смысле означает «планировать, контролировать, регулировать». Отсутствие контроля регулярно критикуется банками при оценке кредитоспособности компаний среднего размера в рамках рейтинга компаний. Но что теперь следует планировать и контролировать, и как все это можно реализовать эффективно?

Прежде всего, следует различать рентабельность и ликвидность. В то время как рентабельность что-то говорит о доходности компании, ликвидность отражает финансовое положение компании. Обе области должны быть зарегистрированы в контроллинге, при этом ликвидность имеет наивысший приоритет. Потому что большинство неплатежеспособности в компаниях среднего размера основаны на отсутствии платежеспособности.

Исходным пунктом для всего набора цифр является плановый расчет. На основе прошлых депозитов и изъятий составляется еженедельный план ликвидности на предстоящий год. Здесь фиксируются все важные денежные потоки и определяется потребность в ликвидных средствах.

Следующий шаг – планирование урожая. Здесь имеет смысл различать долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочный годовой план содержит планы затрат и продаж для всей компании и приводит к цели по прибыли, например, рентабельности продаж в размере 12%.

Ежемесячное планирование, разбитое на МВП (филиалы), затем выводится из этого. Продажи и расходы филиалов планируются здесь особым образом. Затем руководители филиалов должны быть оценены по этому показателю.

Важнейшим параметром в планировании МВП является маржинальная прибыль II.Это результат продаж за вычетом затрат, на которые можно повлиять в отрасли. Он должен нести все постоянные расходы филиала. DB II может управляться непосредственно руководителем филиала, и отклонения в этой области должны рассматриваться особенно критически.

И последнее, но не менее важное: продажи планируются еженедельно с ежедневными продажами. На этом вся работа по планированию завершена, и теперь можно сравнить фактические значения и определить отклонения. Эти отклонения можно разделить на классы, каждый из которых представляет собой значение сигнала. Например, положительное отклонение = зеленый, от -0,5 до -2% = желтый, более -2% = красный Цвет сигнала позволяет предпринимателю сразу увидеть, нужно ли принимать контрмеры.

Но какая польза предпринимателю от такого калькулятора? Теперь у него есть инструменты, которые позволяют ему ежедневно проверять, следует ли компания курсу, который она выбрала, и нужно ли принимать контрмеры, чтобы скорректировать курс. Кроме того, у него есть возможность вступать в постоянный диалог со своим домашним банком. Он может ежемесячно отчитываться перед банком о развитии своей компании и при необходимости вести переговоры о предоставлении дополнительных средств на ранней стадии.

Такие дальновидные действия поощряются банками, поскольку всесторонний контроль положительно влияет на рейтинг, что, в свою очередь, означает снижение процентных ставок. Кроме того, целевое планирование компании становится прозрачным для сотрудников, и каждый может вместе внести свой вклад в достижение цели.

Как только фаза планирования завершена, еженедельное время, необходимое для поддержания контроля, ограничено, и выгоды от полученной информации намного перевешивают выгоды для предпринимателя.

Здесь вы можете скачать фирменное письмо, дополненное примерами расчетов в виде [PDF-файл] скачать.

Подробнее об авторе ниже www.fusshoeller.info

Источник: Бонн [Stephan Fusshöller]