La rémunération au profit des managers est contre-productive

Une rémunération liée à la performance plus élevée pour le top management sous forme d'actions, d'options ou de primes n'entraîne pas une meilleure performance de l'entreprise. Comme le montrent les professeurs Margit Osterloh et Katja Rost de l'Université de Zurich dans une nouvelle étude, une telle rémunération au rendement peut même avoir un effet contre-productif sur les performances, car elle supprime la motivation intrinsèque et incite les gens à maximiser leur intérêt personnel.

Compte tenu de la crise mondiale actuelle des marchés financiers et des scandales comptables, il devient de plus en plus difficile de suivre la thèse de l'économie standard selon laquelle la rémunération liée aux performances conduit à de meilleures performances. Le professeur Margit Osterloh et Katja Rost ont donc examiné si une rémunération variable plus élevée de la direction augmentait réellement la performance de l'entreprise. Ils ont combiné les résultats de 76 études scientifiques de 123767 1,2 entreprises examinées et ont trouvé : "Le montant du revenu variable du PDG explique la performance de l'entreprise de seulement XNUMX %", résume Katja Rost, qui travaille à la Chaire d'organisation et de gestion de la technologie et de l'innovation. ensemble. Cela signifie que le niveau désormais élevé des paiements de bonus, d'actions et d'options au PDG n'a pratiquement aucune influence sur le succès économique d'une entreprise.

Afin d'expliquer l'absence de lien entre la rémunération à la performance et la performance de l'entreprise, les économistes ont examiné l'évolution au fil du temps du lien entre les salaires variables des PDG et la performance de l'entreprise. «La rémunération à la performance n'a pas toujours été inefficace», explique Katja Rost. "Au contraire, l'efficacité a diminué considérablement au fil des années." Par exemple, en 1950, une prime au PDG a effectivement entraîné une augmentation impressionnante des bénéfices de l’entreprise. En 2007, cependant, une prime plus élevée du PDG entraîne une légère réduction des bénéfices de l'entreprise. Si l’on extrapole ce résultat, le lien négatif deviendra clair en 2020. En conséquence, le bonus augmentera en réalité la probabilité d’une baisse des performances de l’entreprise à l’avenir. Le lien entre les plans d’actions et d’options et la performance de l’entreprise est systématiquement faible au fil du temps. Par conséquent, le nombre d'options et d'actions qu'une entreprise accorde à son PDG était et reste insignifiant pour la performance de l'entreprise, concluent les deux scientifiques.

Néanmoins, Pay for Performance est considéré comme l’exemple même d’une méthode de management progressiste. Cependant, de telles modes conduisent souvent à des dysfonctionnements à long terme, explique Margit Osterloh. Dans le cas du Pay for Performance, il s'agit de la suppression de la motivation intrinsèque des managers, d'incitations comportementales contre-productives (par exemple pour la manipulation et la dissimulation des risques) et d'effets de sélection négatifs, car les managers intéressés en particulier sont attirés par les entreprises proposant le Pay for Performance. Des mesures de contrôle supplémentaires deviennent alors nécessaires. "Mais le passé montre que les modes peuvent perdurer malgré leurs dysfonctionnements - jusqu'à ce que la prochaine mode apparaisse", explique Margit Osterloh.

Rost, K., Osterloh, M. (2007), Management fashion pay-for-performance, dans : Vartiainen, M., Antoni, C. Baeten, X., Hakonen, N., Lucas, R., Thierry, T. (2008), dans : Reward Management – ​​Facts and Trends in Europe, 139-163, Pope.

Source : Zurich [Uni]