Робоча атмосфера і межі стійкості - дослідження про наслідки економічного тиску
У дослідженні розглядаються психосоціальні наслідки змін у світі праці, результати якого Хаубл опублікував разом із Гюнтером Воссом, професором промислової та технічної соціології Технічного університету Хемніца. Цей проект фінансувався Німецьким товариством нагляду (DGSv). Дослідження ґрунтується на інтенсивних опитуваннях та групових дискусіях із керівниками та організаційними радниками DGSv та стандартизованому опитуванні близько 1.000 членів DGSv.
Ці експерти забезпечують професійний погляд за лаштунки, протягом багатьох років консультують переважно комерційні та некомерційні організації в соціальному секторі, такі як лікарні, школи, служби захисту дітей та молоді, і добре знайомі з реальністю роботи та процесами її змін. Супервізія або коучинг зазвичай стосується співпраці та конфліктів у команді та питань організаційного розвитку. «Їхні оцінки мають особливе значення, оскільки, з одного боку, керівники спостерігають за такими процесами як критичні сучасні свідки та глибоко розуміють внутрішню роботу організацій, але з іншого боку вони також шукають конструктивні варіанти дій разом із командами», пояснює д-р. Беттіна Дазер, соціальний психолог у франкфуртській команді професора Хаубля.
Згідно з дослідженням, більшість організацій перебувають у розпалі бурхливих процесів змін, а деякі вже переосмислюють, оскільки бачать наслідки економії як негативні. «Економічний тиск останніх років і, як наслідок, постійний тиск на реформи призвели до вкрай проблематичної «бульбашки» посилення проблем в організаціях, яку тривалий час майже не помічали, але тепер вона може «лопнути», — побоюється Хаубл, вказуючи на паралелі з поточною економічною та фінансовою кризою. Співробітники часто вже не можуть зрозуміти постійну конверсію. У результаті багато співробітників більше не можуть ідентифікувати себе зі своєю організацією і водночас відчувають себе змушеними порушувати професійні стандарти та якість роботи, щоб досягти короткострокових цільових економічних показників.
У цьому процесі керівники сприймають себе насамперед як «агентів змін», які передають економічний тиск вниз і здебільшого залишають своїх працівників наодинці з наслідками. «Співробітники скаржаться, що їхні боси часто не мають необхідних управлінських навичок, щоб підтримати зміни прийнятно для співробітників. Коротше кажучи, самі менеджери здаються перевантаженими в багатьох сферах», — каже Дасер. Твердження опитаних показують, що посади зараз займають менеджери, які проштовхують нібито вигідні зміни, оскільки вони не розуміють стандартів якості «хорошої роботи» і тому не можуть оцінити, які ресурси є необхідними для їх виконання.
Зменшується колегіальність і солідарність, працівники рідше працюють разом заради кращих умов праці, зауважують керівники. «Робоча сила часто розбита на групи, які ускладнюють життя один одному. Наприклад, молоді працівники недостатньо навчені старими, щоб забезпечити свій статус. Натомість молоді працівники намагаються виділитися, знецінюючи традиційні акції», — пояснює. хаубл. Різні трудові відносини часто призводять до напруги: оскільки все більше і більше працівників мають лише строкові трудові договори або працюють у незахищених чи нестабільних трудових відносинах, працівникам із постійною роботою повний робочий день заздрять.
У більшості організацій за останні роки значно зросла інтенсивність роботи: консолідуються та прискорюються робочі процеси, усуваються ніші. Для деяких співробітників ця інтенсифікація є джерелом мотивації до роботи, для більшості це тягар, з яким вони рано чи пізно вже не зможуть впоратися. «Якщо компанія очікує, що працівники будь-коли перевищуватимуть власні межі, тоді на карту поставлено їхнє фізичне та, перш за все, психічне здоров’я, особливо коли потрібно виконувати роботу, для якої немає розпорядку, який би звільнив їх», — каже. Франкфуртський соціальний психолог, який, окрім своєї професорської діяльності в Університеті Гете, також є одним із двох директорів Франкфуртського інституту Зигмунда Фрейда. Постійні надмірні вимоги часто призводять до «культури скарг» - Хаубл і Восс пишуть про це у своєму внеску до дослідження: «Ця скарга не є відповідним способом вирішення проблеми, а її ритуалізація, яка має тенденцію підтримувати її . І це заохочує деяких працівників намагатися уникнути фактичного перевантаження завчасними скаргами і, таким чином, вимоги захисного ставлення - за рахунок колег».
Зміни, ініційовані в організаціях, є вкрай неоднозначними – у своїх опитуваннях науковці виявили, що процеси змін часто припиняються та замінюються новими, не чекаючи результатів одного з процесів. Таке накладання процесів змін є не в останню чергу наслідком специфічного механізму кар’єри: ті, хто має ідеї щодо змін, підвищуються й мають виправдовувати своє просування новими ідеями щодо змін. «Якщо співробітники не можуть адаптуватися до темпів інновацій так швидко, вони, як правило, просто змінюють свою риторику, щоб захистити себе, що ускладнює оцінку успіху змін без прикрас», — додає Хаубл. «І вони, і їхні лідери розвивають тягу до коротких шляхів, що робить їх схильними довіряти порадникам, які пропонують їм швидкі «рецепти успіху».
Автори дослідження виступають за те, щоб працівники, які перебувають під постійним тиском постійно адаптуватися до нових умов праці, мали практикувати активний самообслуговування: «Але чимало людей перевантажені цим», — додає Дасер. Чим більше збільшується кількість проектної роботи, тим важливішим для вчених здається, щоб співробітники створювали та підтримували соціальні мережі в компанії та за її межами. Крім того, є можливості для полегшення, якщо співробітники, а також керівники, вдасться знайти простір для маневру, «при якому тиск на ефективність зменшується без санкцій», - каже Хаубл. «Для цього, однак, вони повинні мати можливість бачити крізь передбачувані обмеження як вираження відносин влади».
Джерело: Франкфурт-на-Майні [ GU ]
